fbpx

Менеджмент

Кризис-менеджмент. Управление в трудные времена

Менеджер управляет в кризисные времена

Управление в трудные времена является сложной задачей, но именно на этом этапе можно увидеть, чем простой менеджер отличается от лидера. В данной статье мы расскажем, что нужно для эффективного руководства и управления в сложные времена. Мы поделимся с вами информацией о том, как стать катализатором перемен, как вы можете вдохновить и сосредоточить внимание своей организации на важных моментах по выходу из кризиса.

Также вы узнаете о стратегиях коммуникации, чтобы ваша команда придерживалась ваших решений, которые меняют устоявшиеся правила игры. Помните, что планирование на случай непредвиденных обстоятельств обеспечивает успех любой деятельности. Когда вы переживаете трудные времена, ваша подготовка к будущему так же важна, как и ваша производительность в настоящем.

Самоанализ – первый этап в кризис-менеджменте

Когда компании переживают трудные времена, их лидеры часто говорят: «Мы находимся на высококонкурентном рынке» или «У нас слишком высокие затраты». Все это правда, но это всего лишь симптомы.

Основная причина чаще всего внутренняя. Если вы находитесь в трудном положении, вы должны заглянуть внутрь организации, чтобы определить реальные проблемы. Умные люди называют первопричину трудных времен драйверами перемен. Этих драйверов четыре: люди, процесс, вознаграждения и структура.

Прежде чем начинать рассматривать каждый драйвер, помните, что вы хотите сосредоточиться на исправлении системы, чтобы создать среду, в которой люди, чаще всего, будут делать правильные вещи с минимальным контролем, независимо от внешних угроз.

  1. Люди. Будьте предельно ясны в отношении ожидаемого поведения и убедитесь, что все сотрудники знают о последствиях. Люди, делающие свою работу правильно, должны быть вознаграждены положительным, своевременным и конкретным отзывом.

И наоборот, с членами команды, нежелающих играть по правилам, должен вестись неприятный разговор, который должен быть своевременным и целенаправленным. Чтобы люди чувствовали, что с ними обращаются справедливо, ваше отношение положительных и конструктивных отзывов должно составлять три к одному.

«Помните истину: люди поддерживают то, что они помогают создавать»

  1. Процесс. Делает работу более продуктивной и эффективной. Он также может быть использован для управления поведением, особенно когда критически важна координация задач и работа носит однообразный характер. И наоборот, подумайте, где можно исключить процесс, чтобы обеспечить автономность и гибкость, когда дело доходит до удовлетворения потребностей клиентов.
  2. Награды. Убедитесь, что есть реальные действия по выражению благодарности сотрудникам за их приверженность процессу и превышения общих ожиданий. Это не должны быть уже привычные ежемесячные премии и бонусы, это больше о похвале и признании.
  3. Структура. Ваша организационная структура должна поддерживать стратегию, а не наоборот. Стратегия всегда предшествует структуре. Не пытайтесь провести реорганизацию, пока не подумаете, как все рычаги контроля будут взаимозависимы

Рассмотренные драйверы помогают вам сосредоточиться на том, какие возможности существуют в вашей организации для изменения будущего. Когда вы систематически определяете основную причину, вы начинаете руководить продуктивными изменениями.

Чтобы подготовить свою команду к выходу из сложной ситуации, вы должны сначала увидеть реальность, с точки зрения вашей команды. Когда речь заходит о том, что нужно сделать, автор Джим Гилмор описывает силу наблюдения как искусство. Он описывает успешное наблюдение, используя шесть метафор:

Бинокль предназначен для съемки и сканирования. Бифокальные очки определяют противоположные взгляды. Лупа позволяет точно определить главное. Микроскоп помогает вам изучить детали, чтобы определить, что на вас нет розовых очков. Наконец, повязка на глаза, позволяет вам вспомнить все, что вы видели своим мысленным взором.

Спросите себя, какой из этих инструментов вам необходимо больше использовать в повседневном общении с сотрудниками? Вы должны задавать вопросы своим подчиненным, чтобы понять их точку зрения. Их ценности, предположения, убеждения, ожидания и перспективы не могут рассматриваться как поведение. Но исследование позволяет вывести причинно-следственные связи между тем, что вы видите, и тем, что на самом деле происходит.

Когда вы увидели общую картину происходящего, вы должны начать действовать. Все дело в том, чтобы брать то, что вы изучаете, и иметь смелость действовать, чтобы влиять на изменения к лучшему. Сюда же входит и создание среды, в которой у вашей команды есть смелость действовать.

Но чтобы создать среду для изменений, ваша команда должна тоже измениться. Это означает, что каждый сотрудник должен быть готов к перемене и взять на себя больше ответственности. Мы приведем несколько правил, которые вы можете установить, чтобы помочь вашей команде взять на себя личную ответственность за новый этап своей деятельности:

  • Оставаться позитивным. Очень легко осуждать, критиковать и жаловаться, но это не продуктивно.
  • Управляйте контролируемым. Есть круг проблем, круг влияния и круг контроля. Не отвлекайтесь на круг проблем.
  • Принесите в жертву. Изменения – это избавление от старых привычек и создание новых. Это означает, что вам придется прекратить делать некоторые вещи, которые для вас удобны, и начать делать вещи, которые будут не совсем удобны.
  • Не торопитесь. Есть такое высказывание: «хочешь идти быстро, иди один. Если хочешь идти далеко, тогда идем вместе». Иногда следует сделать шаг назад, и убедиться в правильном направлении, чтобы потом снова ускориться.

Стратегии определения перспективных направлений бизнеса

Создание стоимости определяет, какие мероприятия приносят отдачу от инвестиций и на которые из них вы хотите сосредоточить свои силы и время. Являетесь ли вы продавцом, программистом или менеджером, возглавляющим ваш коллектив в трудные времена, вы всегда должны подумать, какую ценность вы создаете в своей деятельности.

Работа команды в трудные времена

Чтобы определить, какие действия приносят реальную пользу, посмотрите на свои данные, прежде чем принимать решения:

  • Во-первых, рассмотрите цифры, связанные с эксплуатационными расходами. Каковы все расходы, связанные с вашей операционной деятельностью, и какова отдача от этих затрат? Это может показаться очевидным, но отдача должна превышать расходы.
  • Во-вторых, спросите себя, какие виды деятельности способствуют получению дохода и создают реальную ценность? Существует большая разница между усилием, часто измеряемым как активность, и эффективностью, которая является реальной ценностью. Не делайте ошибку, путая их. И не делайте ошибку, вознаграждая усилия, когда производительность и реальная ценность – это самое главное.
  • В-третьих, каковы ваши бизнес-драйверы? Например, какие клиенты выбирают ваши продукты, из какой демографической группы и для каких нужд? Есть ли общая проблема, которую вы решаете своим предложением, но о которой вы не знаете?
  • И последнее, понимают ли ваши линейные сотрудники, как приносить ежедневную пользу клиентам? Если они не понимают ценность своего вклада, вы, как лидер, должны позаботиться, что все понимают, что сумма отдельных действий приводит к общей ценности, которую производит организация.

Помните, что мы можем тратить время или инвестировать его. Инвестируйте свое время в значимые инициативы, которые приносят реальную пользу и создают среду, в которой ваша команда делает то же самое. Концентрация внимания на том, что действительно важно, особенно полезно в трудные времена.

Кризис неприятен тем, что мы ощущаем потерю контроля. Во время неуверенности сотрудники могут выбрать другие возможности трудоустройства, или вы, как лидер, можете подумать о сокращении штата как о первом способе решения сложной ситуации. Когда что-то из этого происходит, это отрицательно сказывается на моральном духе, инновациях и конкурентоспособности.

Мы выбрали пять подходов, которые помогут сосредоточить внимание на людях в трудные времена:

  1. Во-первых, можете временно изменить вознаграждение для сотрудников. Боль разделяется, но она не должна распространяться на всех, потому что не все сотрудники делают одинаковый вклад, а значит может навредить перспективным направлениям, где работают ответственные и продуктивные работники компании.
  2. Во-вторых, вы можете сократить несущественные направления деятельности компании и отдать на аутсорсинг определенные отделы, например, бухгалтерию. Здесь важно не ошибиться, и не сократить ключевые направления или отделы организации.
  3. В-третьих, предлагайте досрочный выход на пенсию, но знайте, что ваш самый способный сотрудник может уйти первым.
  4. В-четвертых, выровняйте организацию и сократите структуру управления, но будьте осторожны, чтобы не потерять эффективность из-за разности в точках зрения, плохой связи и командных ссор.
  5. В-пятых, откажитесь от линейки продуктов или услуг, чтобы сосредоточиться на наиболее прибыльных направлениях бизнеса.

Суть данных подходов в том, что есть альтернативы сокращению штата. Сокращение заработной платы по сравнению с людьми и реализация альтернативных рабочих схем вполне может быть более рентабельным и продуктивным в долгосрочной перспективе. Учтите, что даже, когда вы сокращаетесь, существует еще большая необходимость инвестировать в рост и развитие людей, которые остаются в организации.

Стратегии внедрения инноваций в кризис-менеджменте

Когда вы находитесь в трудном положении, выход из него начинается с вашего мышления. Доктор Кэрол Двек разделяет два вида мышления: фиксированное мышление и мышление роста. Мы писали об этом в одной из самых интересных наших статей: «Инновационный бизнес. Технологии инновационного мышления».

В фиксированном мышлении люди верят, что их основной интеллект или талант – это просто фиксированные черты их характера. Вы можете идентифицировать этих членов команды, потому что они избегают трудностей и проблем. Они могут сдаться слишком рано и слишком легко. Они демонстрируют пессимистическое отношение, как будто говорят: «это бессмысленно».

В мышлении роста люди верят, что их основные способности могут быть развиты через преданность делу и тяжелую работу. Эта точка зрения питает любопытство и стойкость. Поэтому примите трудности как вызов и рассматривайте их как возможности.

Люди, которые придерживаются мышления роста, учатся больше, учатся быстрее и рассматривают неудачи как возможности для улучшения и процветания. Мышление роста не является чертой личности, этому можно научиться. Как лидер, вы можете помочь создать среду, в которой это мышление будет являться частью инновационной культуры.

Как же построить такую культуру? Необходимо усилить позитивную атмосферу, чтобы трудности не маскировались под жалобы, критику и общее осуждение. Мы все мигрируем в наши зоны комфорта, поэтому вы должны помочь людям развить новые привычки. Они должны научиться покидать свою зону комфорта и быстро адаптироваться к новым условиям.

Обучение должно строиться путем проб и множества ошибок. Некоторые компании известны тем, что награждают сотрудников за неудачи, потому что они проявили смелость, пошли на риск, почувствовали свою уязвимость, чему-то обучились и определили для себя путь к следующему успеху.

Когда случаются сбои, рассматривайте их как возможность изучить различные варианты, точки зрения, предположения, а затем попробуйте несколько альтернатив. Пусть ваша команда проведет вас через краткое изложение того, что прошло хорошо, что могло бы быть лучше, и их коллективные рекомендации, и действия для будущего успеха. Когда ваша команда придерживается стиля мышления роста, они найдут выход из неисчислимых трудностей.

Как сказал Роберт Кийосаки: «Проигравшие уходят, когда терпят неудачу, победители терпят поражение, пока не добьются успеха»

К сожалению, практика показывает, что многие компании ненамеренно создают менталитет беспомощности, когда инициативные люди перестают создавать идеи, инициировать реальные изменения или оспаривать существующее положение дел в организации.

Инновационная деятельность команды

Чтобы начать устранять данный менталитет, необходимо создать условия взаимодействия между членами команды, а также самой командой и руководством для более эффективного поиска инноваций.

Начните задавать себе вопросы о своей команде, чтобы вы могли раскрыть основные проблемы, которые наносят ей ущерб:

  1. Во-первых, жертвуют ли члены команды своими интересами ради блага команды?
  2. Во-вторых, понятны ли им цели, которые они пытаются достичь? Как руководитель, ваша задача – помочь команде увидеть желаемый результат своих усилий и помочь им в достижении конкретных целей и этапов.
  3. В-третьих, самый эффективный способ достичь цели в команде – это эффективное общение. Ваши сотрудники открыто высказывают свое мнение? Создайте высокий уровень честности, взаимного доверия и уважения среди членов команды. Если вы этого не сделаете, они никогда не смогут функционировать как действительно эффективная команда.
  4. В то же время здоровые дебаты являются признаком здоровой команды, поэтому спросите себя, обсуждают ли члены команды рабочие вопросы без лишних обид?
  5. В-пятых, посмотрите на возможности сделать вашу команду более продуктивной и заинтересованной. Спросите себя, являются ли командные встречи убедительными и продуктивными?
  6. В-шестых, быстро ли команда принимает решения, избегая группового мышления? Эффективная команда использует преимущества и опыт каждого члена для принятия решений.

В конце этой главы давайте поговорим о том, как вы можете создать инновационный климат в команде для решения проблем ваших клиентов. Слишком часто компании сталкиваются с трудностями, потому что они концентрируют всю свою энергию на процессе продаж и перестают думать об опыте покупок своих клиентов. Инновационные организации находят способы сэкономить время для клиента.

Все любят покупать, но никто не любит тратить на это много времени. Таким образом, создайте консультативные группы, которые могут предоставить своевременный и ценный отзыв о том, как сделать покупку легкой, информированной и простой.

Далее, вы хотите создать что-то новое. Легко сказать, но нелегко сделать. Поэтому задайте своей команде два сложных вопроса при обсуждении потенциального нового продукта:

  1. Продукт или услуга ставят вашу компанию впереди существующих тенденций?
  2. Продукт или услуга обладает потенциалом к инновациям?

В инновационной деятельности также важен альтернативный подход, то есть быть быстрым и последовательным. Это означает, что нужно следить за тенденциями, чтобы увидеть, где компании набирают обороты, а затем выйти на рынок с лучшим предложением.

Трудные времена требуют новых способов ведения дел, но нет необходимости ждать, пока кризис начнет становиться инновационным. Однако, если вы сейчас находитесь в трудном положении, следуйте советам, которыми мы поделились, чтобы вдохновить других и найти уникальные решения для продвижения вперед вашей организации.

Стратегии развития преданной команды

Управление преданной командой в кризис-менеджменте означает буквально привлечь всех на свою сторону. Для этого вы можете использовать сбалансированную систему показателей. Сбалансированная система показателей – это система, которая помогает вашей команде четко ориентироваться на общие стратегические цели.

Мы перечислим шесть обязательных элементов управления взаимоотношениями, которые необходимо добавить к вашей сбалансированной системе показателей:

  1. Раз в неделю хвалите каждого человека в вашей команде за хорошую работу. Отметьте людей, которые делают вещи правильно и признайте их вклад в продвижение организации через сложный период.
  2. Убедитесь, что ваша команда точно знает, чего от них ожидают.
  3. Поощряйте рост и развитие каждого члена вашей команды. Могут ли люди использовать новейшие устройства и программное обеспечение или они все еще используют старые методы? Инвестиции в ваших сотрудников и необходимые для работы инструменты обеспечат инновационность вашей организации.
  4. Раз в шесть месяцев проводите встречи один на один со своими сотрудниками. Люди хотят знать, где они сейчас находятся и услышать отзыв своего руководителя о том, что они делают правильно, что необходимо улучшить и каковы ваши ожидания.
  5. Не реже одного раза в год, предоставьте возможность каждому сотруднику в вашей команде учиться и развиваться. Поощряйте людей быть в курсе последних тенденций отрасли. Вы можете провести веселую викторину после того, как все ознакомятся с новой информацией.
  6. Говорите с людьми не только о рабочих вопросах. Вы должны научиться слушать их и быть любопытным к их жизни вне работы.

В этом направлении очень хорошо сказал Колин Пауэлл: «День, когда солдаты перестают приносить вам свои проблемы – это день, когда вы перестали руководить ими. Они либо потеряли уверенность в том, что вы можете им помочь, либо пришли к выводу, что вам все равно».

Убедитесь, что эти области являются частью сбалансированной системы показателей вашей организации. Придерживайтесь их, и у вас будет мощный инструмент, позволяющий вам не пренебрегать своей самой важной работой в качестве лидера, развивая других лидеров.

Теперь поговорим о намерениях. Это краткое описание того, что составляет успех для конкретной цели. Оно включает в себя цель и желаемый результат. Намерение распространяется на все элементы организации. В бизнесе намерения заменяют стратегической картой. Она предназначена для понимания причинно-следственных связей между вашими показателями и вашими решениями.

Например, компания может принять решение о приостановлении найма сотрудников, но, когда они собирают данные о причинно-следственных связях, они могут обнаружить, что прекращение найма фактически увеличивает рабочую нагрузку на сотрудников без каких-либо изменений в их продуктивности.

Плохо, когда цель компании – преодолеть трудные времена. Настоящая цель – это обеспечить соответствие стратегии через инициативы, которые исходят от остальной части организации. Успешная реализация стратегической карты зависит от выбора ключевых показателей эффективности (KPI), которые должны действительно отражать то, на что похож успех.

Когда дело доходит до трудных времен, важно поддерживать высокие стандарты, чтобы обеспечить высокую производительность вашей команды. Каждая компания имеет различные показатели для этой самой высокой производительности. Спросите себя, какой у вашей команды стандарт производительности? Обратите внимание на сам термин «стандарт».

Когда вы управляете коллективом, вы должны постоянно продолжать совершенствовать ее продуктивность и эффективность. Для этого вы можете установить амбициозные ключевые показатели эффективности, также известные как KPI, которые систематически отслеживаются посредством открытой формы общения, включая всесторонний анализ после каждой оценки производительности.

Чтобы измерить производительность, убедитесь, что ваша команда ежедневно выполняет следующее действия:

  • Вы должны вести счет и доставлять результаты. Все должны четко понимать, что от них ожидается, и что имеются последствия за соответствие стандарту производительности, превышения этого стандарта и несоблюдения его.
  • Определяйте новые возможности. Это указывает на творческую и инновационную командную культуру. Инновации чаще всего реализуются, когда люди в команде уделяют свободное время вызовам, возможностям и проблемам.
  • Постоянно поднимайте планку. Ваша команда должна не просто поднимать планку в вашей отрасли, но и ставить конкурентов в тупик своей результативностью. Установка планки означает постоянное улучшение качества и сервиса.

Мы много говорим о том, что руководитель ожидает от сотрудников, но редко затрагиваем то, что команда должна ожидать от своих членов. И в этом нам поможет модель, под названием TREE. Это отличный инструмент, который поможет вам согласовать ожидания в команде и приверженность всех работников общим целям.

T (Team) – команда. Команда всегда на первом месте. Самоотверженность ценится выше личных интересов.

R (Result) – результат. Вы должны решать задачи и достигать цели.

E (Empathy) – сочувствие. Вы должны иметь сочувствие к каждому товарищу по команде, независимо от их роли или звания. Старайтесь сначала понять их точку зрения.

E (Easy) – легко. Цель команды – коллективно облегчить работу каждого.

Действия, которые создает это дерево (TREE), также представляет собой всю организацию. Где корни – это основные ценности, ветви – это команды, а листья – отдельные люди. Тень представляет мощь организации, где временна года или события влияют на ее устойчивость к росту и процветанию.

Модель TREE

Столкнувшись с трудными временами, вы начинаете искать пути быстрых изменений, и увольнения работников может показаться единственным правильным вариантом. Но, на самом деле, вы можете рассмотреть больше вариантов сокращения затрат, которые мы приводим ниже.

Во-первых, прежде чем вводить сокращения заработной платы, рассмотрите возможность ее замораживания и оставить оплату в виде бонусов и других нематериальных преимуществ. Другой альтернативой сокращению зарплаты является сокращение рабочего времени, или в более экстремальных обстоятельствах, установить временный неоплачиваемый отпуск.

Во-вторых, прежде чем рассматривать вопрос о предложении работы с частичной занятостью для штатных сотрудников, рассмотрите возможность предоставления контракта или начните нанимать временных сотрудников.

В-третьих, если вы хотите отказаться от продукта или услуги, проведите тщательный анализ вашего предложения и ваших клиентов, а также классифицируйте их и оцените по прибыльности.

В-четвертых, сейчас самое время подумать о сокращении уровней управления. Когда вы определитесь со своей стратегией, начните смотреть на структуру вашей организации. Возможно, что вы заметите, что в вашей организации есть уровни управления, которые увеличивают затраты и не приносят выгоду.

Запомните, люди поддерживают то, что помогают создавать. Ваши люди найдут креативные альтернативы сокращению затрат помимо увольнений и других радикальных мер. Когда они это сделают, вы также получите дополнительный бонус за признание их вклада, что обеспечит более высокую вовлеченность в период, когда вам это больше всего нужно.

Увеличение продуктивности команды в трудные времена

Давайте поговорим о некоторых методах увеличения темпа работы вашей команды, чтобы устранить посредственность и справиться с ситуацией. Многие руководители хотят видеть более позитивное и активное поведение со стороны своего коллектива.

Все зависит от того, как вы реагируете на трудности, потому что ваша команда будет отражать страх, который вы проецируете, или надежду, которую вы внушаете. Обычной реакцией вашей команды в трудную минуту может быть просто замедление работы. Замедление даст вашим людям время на размышления о своем будущем, а это последнее, что вам нужно.

Что вам нужно, так это инициатива, действие и импульс. Вот несколько небольших советов по созданию этого импульса и повышение скорости работы:

  • Сделайте встречи или совещания короче, независимо от того, как долго они были до кризиса. Например, вместо 60-минутной встречи сократите ее до 45 минут. Убедитесь, что каждая встреча имеет заявленные цели.
  • Сделайте отзывчивость основным правилом для каждой команды. Вы хотите не только увеличить темп, но и поддерживать его со временем.
  • Наряду с постановкой целей для ваших встреч, ставьте ежедневные цели. Постановка ежедневных целей – это то, как вы регулируете темп в зависимости от возможностей вашей команды.
  • Не забывайте праздновать все свои победы, будь то они маленькими или большими. Кроме того, отмечайте усилия ваших подчиненных.
  • Поднимайте планку после каждой победы. Спросите свою команду, как можно улучшить ситуацию с инновациями, производительностью и качеством.

Заключение

Независимо от того, в чем именно выражаются трудные времена для вашей организации, стать оплотом надежды и вдохновения – это долг и ответственность, которые вы взяли на себя в качестве кризис-менеджера. Предоставленные концепции, идеи и инструменты помогут вам вдохновить и сосредоточить внимание вашей организации, и эффективно привлекать людей к процессу выхода из сложившейся ситуации.

Во-первых, оставайтесь любопытными. Это мышление поможет вам оставаться уверенным в будущем, даже в трудные времена. Во-вторых, научитесь задавать вопросы. В трудные времена вы можете легко реагировать на изменения, но для правильной диагностики причин сложной ситуации правильные и четкие вопросы вам просто необходимы. Мы надеемся, что с изложенными идеями и предложениями вы будете знаете, что делать в кризисной ситуации.

  • Последнее обновление: .
  • Просмотров: 205