Управление коллективом. Создание сильной команды

Вы заняли новую руководящую должность? Поздравляем! Вы, наверное, взволнованы и немного нервничаете. Вы когда-нибудь слышали выражение «лидерами не становятся, ими рождаются»? Это абсолютно неверно. Хорошей новостью является то, что лидерство – это набор навыков.

В данной статье мы дадим вам советы о том, как сразу зарекомендовать себя в качестве лидера и начать определять цели и ожидания для вашего коллектива. Как наладить отношения с командой и как завоевать доверие и уважение подчиненных. Также мы дадим несколько практических советов, которые помогут вам лучше наладить коммуникации с вашим коллективом.

Мы хотим, чтобы вы стали не просто новым начальником, а настоящим лидером. Когда вы дочитаете данную статью, у вас будет достаточно необходимых знаний в управлении коллективом.

Стать лидером

Для многих из нас лидерство кажется загадочной чертой человека, которую трудно определить. Но исследования в области социальных наук определили, что лидерство – это набор навыков, представляющие собой модели поведения, которые каждый может освоить, приложив правильные усилиями. Любые переживания, которые вы испытываете сейчас, со временем исчезнут, когда вы начнете обучаться и развивать свои лидерские навыки.

Важно понимать, что то, что привело вас на эту позицию, больше не будет работать. Технические и функциональные навыки работы, которые вы получили на прежней должности, не являются теми же навыками, которые позволят вам стать успешным руководителем команды.

Например, если вы отличный бухгалтер, это не значит, что вы станете прекрасным руководителем бухгалтерского отдела. Лидерство – это ряд руководящих навыков, которые помогают вам облегчить работу другим. Дело не в том, чтобы выполнять работу как таковую. Ваша задача – помогать, облегчать, структурировать и планировать работу других.

Когда человеку формально поручено руководить другими, он обладает огромной силой. Все мы знаем, что плохие начальники вызывают значительный стресс. Мы хотим, чтобы вы сосредоточились на обратной стороне, которая заключается в том, что у вас есть удивительная сила творить добро и увеличивать ценность работы вашей команды.

Первый месяц управления коллективом

В первый месяц ваша цель – задать тон, сосредоточившись на трех основных видах деятельности: научиться выглядеть как лидер, развивать профессиональные отношения и оставаться заметным.

Что значит выглядеть лидером? Это не только позитивный взгляд на вещи. Скорее всего то, что правильно, часто определяется нормами вашей организации. Ваша цель – понять преобладающий дресс-код и нормы ухода за собой в том месте, где вы работаете. Посмотрите на других менеджеров и как они выглядят. Ваш имидж должен быть достаточно приближенным. 

Небольшое предупреждение. Вы можете немного изменить свой гардероб, но избегайте радикальных изменений после продвижения по службе. Если вы носили синие джинсы, а теперь дорогой костюм и галстук, люди могут найти это немного странным или каким-то неподлинным. Начните с небольших преображений.

Ваша цель как нового босса не в том, чтобы дружить с вашими сотрудниками. Ваша цель – развивать позитивные и личные профессиональные отношения. Друзья очень часто испытывают трудности с получением жесткой обратной связи, потому что отношения с друзьями не имеют компонента производительности.

На работе, в вашей новой роли лидера, главной заботой является производительность. Продуктивные, профессиональные отношения, похожие на дружеские, могут и должны быть личными. Разница в пропорции. В дружбе преобладает обмен информацией личного характера, такие как разговоры о членах семьи и хобби. Напротив, в профессиональных отношениях, которые вы собираетесь построить, преобладают обсуждения, связанные с эффективностью.

Еще один совет для ваших первых месяцев эффективного управления коллективом касается необходимости оставаться заметным. Быть заметным означает, что большую часть времени основная часть ваших сотрудников видят вас или знают, где вы находитесь и над чем работаете. Не прячьтесь в своем офисе, изучая детали своей новой роли. Вы должны это делать в нерабочее время. 

В течение первых двух месяцев ваша задача – выходить к вашим людям и знакомиться с ними. Чем выше ваша видимость, тем больше людей почувствуют связь с вами, что будет мотивировать их для выполнения своей работы. Правда, чем больше коллектив, тем сложнее становится оставаться заметным.

Старайтесь выделять не менее 5-10% своего времени каждый день на неофициальные беседы с вашей командой. Если есть возможность, проводите встречи с сотрудниками 1 на 1. Также вы можете дополнить ваши встречи несколькими голосовыми сообщениями, электронными рассылками или несколькими видеозвонками. Используйте все эти возможности, чтобы обсудить рабочие процессы, а также познакомиться с людьми лично для большего взаимопонимания.

Как определить, что от вас ожидает ваше начальство и ваш коллектив?

• Во-первых, как новый лидер, вы должны уточнить ожидания вашего руководства. Убедитесь, что у вас похожие взгляды и ожидания в управлении вашим коллективом. Какие показатели и результаты определяют успех? Какие задачи или процессы им важнее всего и почему? Вы хотите понять их мнение о работе в вашем отделе. Обсудите это и будьте предельно ясны.
• Во-вторых, установите четкие цели для вашей команды. Как должен выглядеть успех? Каковы основные цели команды, и как именно вы узнаете, что достигли их? Как менеджер, вы должны придерживаться одного правила – не менять радикально уже поставленные цели до вас. Как правило, постановка целей лучше всего воспринимается как совместный диалог, устанавливаемый на основе партнерства с вашими сотрудниками. Не будьте диктатором. Работайте сообща, т.к. при таком подходе, люди чувствуют свою причастность и более высокую мотивацию. Также целесообразно сопровождать групповые встречи личными беседами один на один, где вы можете четко согласовать цели и обсудить ваше видение эффективности в работе сотрудника.
• Затем попросите подчиненных определить нормы коллектива. Это должно произойти в течение вашей первой недели. Нормы – это неформальные правила поведения, которыми руководствуются ваши подчиненные. Зачастую нормы более эффективны, чем формальные правила и положения, с точки зрения формирования поведения на работе. Здесь нет идеального набора идей, но они могут складываться из таких норм, как: быть позитивным и уважительным, приходить вовремя и придерживаться времени, отведенного на перерывы и т.д. Ваш список должен содержать от 5 до 10 идей. Когда вы закончите, раздайте список всем членам группы и прикрепите его на видном месте, и не забывайте, что нормы должны применяться, чтобы иметь силу.

Например, когда кто-то опаздывает на встречу, и это является нарушением нормы, возможно, ему приходится вносить эквивалент доллара в фонд офисного кофе. Нормы имеют значение, поэтому найдите способ обеспечить их соблюдение.

Теперь перейдем к теме отзывов. Некоторые менеджеры отказываются давать обратную связь, потому что не хотят вызывать напряженность или конфликт. Другие стараются выбрать правильный подход, тем самым расширяя объем подаваемой информации и подбирая расплывчатые выражения, чтобы критика, как бы затерялась. Основы предоставления правильных отзывов довольно просты:

• Первое правило: будь конкретным, а не общим или расплывчатым. Например, никогда не говорите кому-то, что он может добиться большего успеха, не уточняя и не определяя, как именно он может работать лучше.
• Правило второе: правильные отзывы всегда доставляются положительно. Даже критика или претензия могут быть сказаны в положительной манере. Все зависит от того, как вы сформулируете свои комментарии. Например, вы можете сказать кому-то, что его производительность хуже на 30%, чем у других. Это отрицательная манера предоставления отзыва. Но вы можете сказать, что хотите ему помочь воспользоваться возможностью достичь стандарта в течение следующего отрезка времени.
• Правило третье: правильное количество критических отзывов. Все люди разные и имеют разные способности успешно переваривать отзывы. Поэтому постарайтесь дать то, что, по вашему мнению, они могут честно принять. Если вы даете слишком мало, вы теряете время. Если вы даете слишком много, вы рискуете оскорбить их.

Работа без цели – это просто работа на зарплату. Люди, которые просто появляются, чтобы заработать зарплату, не испытывают ни серьезной радости, ни реального участия, ни желания рисковать во имя перемен и улучшений, и они, конечно, не преданы вам или организации.

Причастность человека к какой-либо работе выражается в соответствии его личности и навыков к данному виду деятельности. Как лидер, вы можете подтолкнуть своих сотрудников к достижению цели через их причастность к выполнению поставленных задач. Вы можете сделать это тремя способами:

1. Первый способ заключается в создании и поддержании позитивных отношений на работе. У эффективной команды есть строгие стандарты и подотчетность, но у них также есть товарищеские отношения, поддержка друг друга, взаимопомощь и внерабочие командные мероприятия. И как лидер, вы являетесь главным менеджером положительных эмоций и отношений.
2. Второй способ – признание и награды. Не пренебрегайте возможностью показать свою признательность. Будь это бесплатный обед, награда сотрудника грамотой или какой-либо другой вид коллективного праздника. Покажите своим подчиненным, как высоко вы цените их усилия и отличные результаты, которые они достигают.
3. Третий способ заключается в творческом подходе связать ваших сотрудников с конечными результатами, которые они достигают. Большинство работников выполняют узконаправленную деятельность, если смотреть на это через призму всей организации. Кто-то проводит определенный тип анализа, кто-то обрабатывает заказы клиентов, кто-то отвечает за склад и т.д. Вы должны помочь им увидеть общую картину. Вы можете пригласить генерального директора зайти и поговорить с вашим отделом по закупкам, чтобы он мог объяснить, насколько важна их роль в работе организации. Если вы управляете коллективом медсестер, вы могли бы пригласить нескольких бывших пациентов, чтобы сестры могли понять, что их роль очень важна в выздоровлении людей.

Именно такими тремя способами вы можете увеличить причастность ваших сотрудников к выполнению своей работы. Вы должны помочь вашим подчиненным видеть перед собой цель и постепенно идти к ее достижению. 

Связь с коллективом

Отличная связь – это легкое, позитивное взаимодействие, которое поддерживает эффективное выполнение работы. Важно, чтобы вы понимали и ценили каждого члена вашего коллектива. Это требует позитивного обсуждения поставленных задач, но также требует небольшого личного общения. Вы должны чувствовать себя комфортно, рассказывая, кто вы есть на самом деле. Вы можете рассказать о своем хобби, вашей любимой спортивной команде или пример из вашей семейной жизни. Будьте человеком, а не просто профессионалом.

Старайтесь найти взаимопонимание с вашими подчиненными. Пытайтесь раскрыть личные аспекты каждого члена команды. Посмотрите на уникальных людей вокруг вас. Внимательно слушайте, что они говорят, и наблюдайте за тем, как они одеваются, взаимодействуют с другими людьми, и что им нравится. Вскоре вы начнете видеть больше, чем просто технически компетентного человека. Вы увидите интересных людей, а не только человеческие ресурсы.

Следующий важный момент – проявление благодарности к вашему коллективу, будь то через комментарии, письменные заметки, телефонные сообщения, текстовые сообщения или лично. Есть множество причин для проявления благодарности и уважения. Вы можете выразить признательность за усилия, которые прилагают ваши подчиненные, результаты, которых они достигают, и за опыт, которым они обладают. Так что ищите время, когда вы можете выразить и как-то признать ту ценность, которую они добавляют.

Ваш новый статус начальника не должен давать повод вашим подчиненным скрывать от вас информацию их профессионального развития. Поэтому объясните им, что именно потому, что вас повысили, они должны без колебаний говорить с вами всякий раз, когда это необходимо. 

Обязательно поддерживайте и поощряйте дискуссию. Очень часто, будь то на собраниях или в официальных обсуждениях, сотрудники с более низким статусом предпочитают не говорить, когда они несогласны или хотят выразить другую мысль. Ваша цель состоит в том, чтобы уменьшить их страх выражать свои мысли, поощряя и поддерживая необходимые сложные обсуждения с участием всех членов команды.

Существует множество подходов к принятию решений, но мы затронем три основных, которые относятся к управлению коллективом: авторитарный, совместное участие и демократический.

Авторитарное принятие решений определяется тем, что вы принимаете решение без участия команды, а затем сообщаете ей о своем решении. Совместное принятие решений предполагает партнерство или сотрудничество между вами и командой. Здесь вы принимаете решения после обсуждения его с вашей командой.

Наконец, демократическое принятие решений подразумевает, что вы позволяете коллективу принимать решение независимо от того, что вы думаете. Исследования показывают, что лучший общий подход – это сотрудничество с гораздо более легким использованием как авторитарных, так и демократических подходов.

Независимо от того, какой путь вы выберете для вашего решения, помните, что оно должно сопровождаться четкими объяснениями. Вы должны давать ясные и конкретные разъяснения тех решений, которые вы принимаете. Вашей команде не всегда будут нравиться ваши решения. Но в таком случае хорошие объяснения делают решение более справедливым и приемлемым. Более подробно о принятии управленческих решений читайте в нашей статье «Принятие управленческих решений. Процесс, принципы и управление».

Руководить командой – это не то же самое, что просто работать в команде. Важно затронуть несколько проблем, с которыми вы, вероятно, столкнетесь, и несколько важных действий, которые помогут вам успешно осуществить переход.

Первая проблема – это управление людьми сегодня, которые были вашими друзьями и коллегами вчера. Они могут почувствовать, что ничего не изменилось после вашего продвижения по службе. Еще хуже, они могут считать, что вы, как руководитель, будете к ним более снисходительны.

Данную проблему следует решать с самого начала вашего повышения. Объясните им, что ваша дверь будет для них всегда открыта, но вы ожидаете четкого выполнения их обязанностей и ваших решений. Также скажите им, чего вы больше не будете делать. Например, в вашей новой роли, будет неуместно продолжать собираться в вашем любимом заведении каждую пятницу после работы.

Другая довольно распространенная проблема – обида. Кто-то тоже подавался на эту должность и считает, что вы недостаточно квалифицированы. В таких случаях старайтесь реагировать быстро. Организуйте личную встречу с подчиненным, где вы должны объяснить ваше видение развития команды и попросить их поддержки в организации ее работы.

Последняя общая проблема – это снижение производительности команды. Следуйте той же процедуре, которую мы только что обсудили. Встретьтесь с глазу на глаз, опишите проблему, и будьте конкретны, изложите будущие ожидания и выполните необходимые действия. Обязательно документируйте весь процесс. Люди должны знать, что у вас все под контролем.

Хотелось бы привести еще несколько хороших советов по управлению коллективом:

1. Как уже не раз упоминалось, начните использовать неформальные встречи один на один. Люди не всегда хотят выступать на собраниях. Поэтому встреча один на один дает им другую обстановку, где они могут чувствовать себя более комфортно.
2. Второй совет касается принятия решений. Они должны верить в вас, поэтому вы не можете регулярно принимать решения, а затем менять их. Не идите на поводу у какой-то группы сотрудников, которым не нравится ваше решение, и вам необходимо его менять. Если вы часто меняете решение, чтобы успокоить других, тогда у вас будут проблемы. Дайте им понять, что вы уверены и решительны.
3. Вначале вашего пребывания в должности внесите хотя бы одно изменение для подчиненных, чтобы показать им, что вы здесь работаете для них. Например, согласовав с руководителями компании, вы можете перенести кофейный аппарат ближе к офису вашего коллектива или поставить новый кулер. Они будут вам благодарны, и через несколько недель, следуя этому совету, вы перейдете в роль лидера команды.

Строим доверие в коллективе

Честность и справедливость имеют большое значение, потому что они влияют на доверие – одно из ключевых качеств высокопроизводительных команд. Это один из нематериальных активов, который помогает коллективу перейти от простого соответствия к реальным обязательствам.

Когда вы поддерживаете определенные стандарты поведения, вы укрепляете доверие, делая то, что говорите, и бросая вызов любым действиям, которые являются нечестными или несправедливыми. 

Каждый раз, когда вы и коллектив преодолеваете определенный этап, достигаете большой цели или получаете некоторое признание, не крадите центр внимания на себя. Обязательно признайте вклад каждого члена и заставьте команду почувствовать себя частью победы.

Также и в неблагоприятных ситуациях. Когда коллектив сталкивается с проблемами, которых нельзя избежать, вы должны разделить эту участь. Это, может быть, сокращение бюджета, сокращение премий или сверхурочная работа. Правило здесь всегда одно и то же. По мере возможности вы разделяете бремя, которое вы просите взять на себя команду.

Например, если они не получат повышение зарплаты в этом году, вы тоже не должны. Это честное лидерство. Всякий раз, когда вы просите коллектив выполнить очень сложную задачу или выйти за рамки установленного рабочего времени, как, например, работа в выходные дни, вы должны стать первым волонтером и участвовать рука об руку со своей командой.

До последнего времени общее понимание лидерства можно охарактеризовать как механическое и структурное. Речь шла об иерархиях и командовании. Сегодня мы усовершенствовали наше мышление и начали понимать, как межличностные отношения влияют на производительность.

Сотрудники больше не считаются простыми человеческими ресурсами, которым просто выдаются задания. Теперь мы понимаем, что подчиненные – это наши коллеги и сотрудники, наши партнеры, с которыми и через кого достигается прогресс. Одной из самых популярных парадигм в рамках этого развитого взгляда на лидерство является сервисное лидерство, которое подразумевает необходимость выстраивать и развивать ваших сотрудников в качестве вашего главного приоритета. Идея состоит в том, чтобы помогать другим добиться успеха. Когда вы совершенствуете своих сотрудников, ваша команда становится более успешной, как и вы.

Кратко рассмотрим основные компоненты сервисного лидерства:

1. Сильная приверженность росту людей вокруг вас. У вас должно быть искреннее убеждение развивать других людей, потому что вы считаете, что они имеют внутреннюю ценность помимо их вклада как сотрудников. В конечном счете именно поэтому вы стремитесь поддерживать профессиональный и личностный рост ваших подчиненных.
2. Умение слушать. Вы должны уметь располагать к себе людей и показывать им, что вы всегда готовы их выслушать.
3. Сочувствие. Сочувствие – это способность распознавать эмоции в других людях, что позволяет нам чувствовать некоторое сострадание, заботу или беспокойство в ответ. Способность сопереживать кому-либо частично зависит от вашей индивидуальности, но это также признается как навык, который можно развить.
4. Способность заглаживать конфликты. Даже самые успешные команды испытывают множество конфликтов. Но их отличает то, что они способны быстро залечивать раны.

Успешное использование полномочий

В первые несколько недель в качестве лидера вы сталкиваетесь с противоположными целями. С одной стороны, вы должны установить качественные отношения с вашим коллективом. С другой стороны, вы должны показать, что вы начальник. Вы должны уточнить реальные цели и ожидания, и да, вам нужно найти правильный способ отстаивать свою власть.

Власть рассматривается как законное право человека осуществлять влияние и принимать решения. Вы должны понимать, как эффективно использовать власть. Для начала подумайте о том, чтобы начать с малого. Когда вы смотрите на коллектив и видите те вещи, которые хотите изменить и улучшить, лучше всего начинать с малой, определенной цели. Добейтесь успеха там, а затем двигайтесь по направлению к более крупным целям.

Еще одна отличная стратегия – использовать свой авторитет, объединяя сотрудников для предотвращения будущих конфликтов. Кооптация – это превращение потенциальных противников в потенциальных сторонников. Если вы уже можете выделить одного или двух человек, которые могут представлять проблему в будущем, тогда поговорите с ними сейчас, чтобы снизить возможность возникновения конфликтов. Вы можете подумать о том, чтобы включить их в группу по изучению проблем будущих изменений.

Еще один классический способ повысить эффективность своей власти – предоставить больше автономии вашим подчиненным. Автономность – это просто предоставление людям необходимого пространства для выполнения своей работы без микроуправления каждым этапом. Когда они знают, что вы в них верите и не занимаетесь микроменеджментом, они начинают больше вас уважать.

Каждому лидеру нужна хорошая поддержка в коллективе, а именно помощник, который может взять на себя часть обязанностей. В крупных западных компаниях есть промежуточная роль сеньора. Это уже не агент, но и не менеджер. Если ваша компания не может себе позволить такую позицию, то вы можете сделать ее неофициальной.

Ваш помощник может всегда вас заменить при необходимости. Вы не можете быть в двух местах одновременно, и вы знаете, что ваш самый ценный ресурс – время. Вы не можете принять каждого клиента или посещать каждую встречу. Ваш помощник может выступить за вас на собрании или держать вас в курсе процесса, который вы не в состоянии контролировать.

Часто помощники очень хороши в разрядке сложных ситуаций. После трудных решений бывает трудно мобилизовать поддержку коллектива. Даже если вы отличный лидер, вашим подчиненным не всегда будет нравиться каждое ваше решение. Однако, как только один человек оказывает поддержку, у других гораздо больше шансов сделать то же самое.

Помощник также может служить отличным каналом обратной связи от имени вашей команды. Учитывая ваш вышестоящий статус, многие сотрудники могут неуверенно высказывать свои предложения или беспокойства. Сеньор может отлично справиться с ролью моста между вами и подчиненными.

Еще одной интересной ролью вашего помощника, может быть позиция критика ваших решений и инициатив. Иногда очень полезно, когда рядом есть человек, способный аргументировано подвергнуть сомнению ваши решения. Предоставьте вашему сеньору такое право, и он будет довольно часто повышать качество ваших действий.

Вы должны также понимать, что наличие помощника поможет вам быстрее двигаться по карьерной лестнице. Иногда, одна из главных причин, по которой вас могут упускать из виду при продвижении по службе, заключается в том, что вы отлично справляетесь с тем, что делаете, и руководство не уверено, что кто-то еще может быть столь же эффективным. Развитие сильного помощника дает им отличный вариант.

Заключение

В вашей новой роли управляющего коллективом вы можете испытывать больший стресс в первое время, чем на прежней устоявшейся позиции. Это означает, что вам нужно повысить устойчивость. Устойчивость – это качество, которое позволяет людям будучи сбитым с пути работой или жизнью, снова встать на ноги, желая добиваться новых вершин.

Стрессоустойчивые люди не позволяют неудачам сбить их с толку. Они предпочитают рассматривать проблемы и неудачи как возможность саморазвития. Старайтесь развивать в себе устойчивость, чтобы стать настоящим руководителем-лидером вашей команды.