fbpx

Менеджмент

Управление отделом продаж. Создание эффективной команды агентов

Управление отделом продаж

Жизненная основа любой компании – это доход, который она получает от постоянного потока платежеспособных клиентов. Для этого ей нужен эффективный и хорошо управляемый отдел продаж. Поэтому во многих компаниях менеджеры, занимающиеся продажами, являются самыми важными сотрудниками организации.

Независимо от того, имеется ли у вас отдел продаж или вы начинаете с нуля создавать новый, эта статья научит вас пошаговому, систематическому процессу создания и управления отделом продаж. Вы изучите инструменты и механизмы набора, мотивации, развития и оценки торговых представителей. Как и маркетинг, управление продажами само по себе является интересной областью карьеры, но требует таланта и преданности делу.

Понимание управления продажами

Управление продажами – это комплексный набор действий по созданию и управлению командой продаж. Управление продажами выглядит как циклический процесс. Он берет начало с понимания маркетинговой стратегии компании или бизнес-единицы.

Схема действий по управлению продажами

Маркетинговая стратегия отвечает на ключевые вопросы, такие как: кто наша целевая аудитория? Какие продукты или услуги мы продаем? Что мы должны сделать, чтобы убедить клиента купить? Успешный менеджер по продажам должен понимать маркетинговую стратегию.

Самая важная роль менеджера по продажам заключается в том, чтобы перевести маркетинговую стратегию в краткую, четко определенную стратегию продаж или как мы часто называем, задачу продаж. Задача отдела продаж определяет, к каким конкретным клиентам будет обращаться ваша команда, какие продукты и услуги они будут предлагать, какие действия они должны выполнять, находясь перед клиентом, а также ресурсы, которые компания предоставит для их поддержки.

Следующим шагом процесса управления продажами является создание структуры вашего отдела продаж. Вам нужна компетентная и хорошо обученная команда людей, которые могут выполнить поставленную задачу в сфере сбыта. Успешные менеджеры по продажам проводят много времени нанимая, обучая и мотивируя лучших продавцов. Они нанимают лучших и самых квалифицированных людей, которых они могут себе позволить.

После того как у вас сформировалась команда, вам необходимо развернуть ее на передовой. Здесь вы прогнозируете, какой доход от продаж вы хотите достичь. Вы создаете для каждого представителя свою территорию и квоту, чтобы внести свой вклад в общий успех команды.

Далее, вы создаете программу компенсаций для поощрения торговых представителей. Компенсация от продаж связана практически со всеми аспектами управления продажами. Так что вам нужно знать, как работает этот мощный инструмент.

Наконец, менеджеры по продажам измеряют результаты, и они возлагают на свои команды ответственность за эти результаты. Главная цель здесь, чтобы показатели реализации продукции совпадали с задачами продаж. Эти результаты направляются обратно в отдел маркетинга, чтобы он мог скорректировать коммерческую стратегию и снова начать цикл управления продажами.

Определение задачи отдела продаж является первым и, вероятно, наиболее важным шагом в процессе управления продажами. Четко определенная задача продаж закладывает фундамент, на котором строится все остальное. Без четко определенной задачи отдела продаж вы и ваша команда не сможете выполнить свою работу.

Существует четыре вопроса, на которые вы должны ответить, чтобы определить задачу продаж:

  1. Каким клиентам мы собираемся продавать? Это может показаться очевидным, но продавцы более эффективны, когда у них есть четкая цель. И чем более подробным вы можете быть, тем лучше. В зависимости от вашего типа бизнеса, вы можете указать им такие данные как: имя клиента, адрес и номер телефона. Если у вас нет такой информации, сообщите им подробные сведения о типах клиентов, к которым следует обращаться. Например, если вы продаете медицинское оборудование больницам, ваше направление может звучать так: позвоните отделу по закупкам в больницах с более чем 100 койками в таких-то населенных пунктах.
  2. Нужно решить, какие продукты и услуги вы хотите, чтобы команда продавала. Чем более подробным вы можете быть, тем лучше. Просто сказать торговым представителям продавать любой продукт компании будет неэффективно. Вместо этого дайте вашей команде четкое указание, какие продукты и услуги продавать, каким конкретным клиентам, в течение какого периода времени. Используя наш медицинский пример, вы можете указать следующее: продать диагностическое оборудование онкологическим центрам, хирургическое оборудование в общественные больницы и так далее.
  3. Необходимо обсудить с маркетинговым отделом, как маркетинговая стратегия и стратегия продаж будут синхронизироваться. Когда ваши представители знают, что они продают и кому, вам нужно определить, какие действия должны быть выполнены. Сколько звонков вы хотите, чтобы они сделали? Что они должны делать, когда оказываются перед клиентом? Вы хотите, чтобы они продемонстрировали продукт, спросили клиентов об их потребностях, договорились о ценах, получили заказ и т.д.
  4. Вопрос коммуникации ваших торговых представителей с другими отделами компании. Торговые представители, как правило, работают независимо в большинстве ситуаций, но им по-прежнему необходимо иметь связь с определенными отделами вашей компании. Например, торговым представителям может потребоваться взаимодействие с отделом обслуживания клиентов, отделом поставок или финансовым отделом. Конечно, это зависит от характера вашего бизнеса. Но торговые представители должны иметь четкое представление о том, где можно получить поддержку и помощь для выполнения своей работы.

Приобретение талантливых агентов по продажам

На этом этапе процесса управления продажами вы определились с задачей отдела продаж и создали структуру продаж, которая поможет вам достичь ваших целей. Теперь нужно позаботиться о том, чтобы заполнить должности реальными людьми. Подбор и наем торговых представителей более глубокий процесс, чем просто передать эту задачу отделу кадров.

Успешные менеджеры по продажам принимают активное участие в процессе набора персонала в свой отдел. Все потому, что если компания набирает слабых сотрудников, начинают падать продажи на месяцы, а то и годы прежде, чем вы найдете нужного человека на эту должность.

Вот шаги, которые вы можете предпринять для найма торговых представителей:

  1. Разработайте профиль человека, который может выполнить поставленную задачу отдела продаж. Внимательно посмотрите на задачу продаж и спросите себя: «Какие навыки нужны представителю для выполнения работы»? Должен ли он обладать техническими навыками? Навыками презентаций? Обязательны ли знания в вашей отрасли? Знания по определенной теме, как биология или инженерия? Какими качествами должен обладать сотрудник? Вам нужны энергичные сотрудники или они должны уметь выстраивать долгосрочные отношения с клиентами? После создания необходимого профиля будущего сотрудника вы можете передать его отделу кадров для первого этапа отбора кандидатов.
  2. Начните поиск кандидатов внутри собственной компании. Продажи – это методичный, технический процесс, который может освоить каждый. Вы можете быть удивлены тем, как какой-то инженер может стать отличным торговым представителем. Ваши сотрудники уже знают ваши продукты и отрасль, поэтому они являются отличным источником для заполнения вакансий. Другие источники включают в себя рекомендации, агентства по трудоустройству, университеты, интернет и, конечно, традиционную печатную рекламу.
  3. Процесс собеседования. Опираясь на задачу продаж, вам нужно понять, что вы хотите увидеть в кандидате, чтобы он стал полноправным членом вашей команды? Есть два способа организации такого собеседования:
  • интервью на основе ситуации или поведения;
  • интервью на основе результатов. Здесь вы имитируете ситуацию продажи или действия на основе задачи продаж. Например, вы можете вручить кандидату карту с указанием местоположений клиентов и попросить его спланировать свои продажи на день.

После найма нужного количества сотрудников отдела продаж, вам стоит задуматься о методах обучения персонала. Эти люди уже обладают некоторыми навыками, знаниями и поведением, т.к. вы заранее создали нужный вам профиль сотрудника, но ваша программа обучения должна быть направлена на совершенствование их навыков и заполнение пробелов. Вы хотите, чтобы после окончания обучения эти люди были готовы выполнить задачу отдела продаж.

Большинство программ-тренингов по продажам предполагают ролевые игры, поэтому представители могут практиковать те навыки, которые ожидаются от них на местах. Ключ в том, чтобы обучение было напрямую связано с продаваемым продуктом, со спецификой его продажи, взаимодействии торгового представителя с другими отделами и т.д.

Самая сложная часть работы торгового представителя – это сохранить мотивацию, и вот здесь в работу вступает менеджер по продажам. Он использует сочетание внутренних и внешних вознаграждений, чтобы мотивировать свою команду.

Внутренние вознаграждения включают предоставление представителям автономии и свободы выполнения своей работы, а также напоминание им о том, что они продают интересные и полезные продукты, которые решают проблемы их клиентов.

Внешние вознаграждения могут быть как финансовыми, так и нефинансовыми, и включают зарплату и бонусы, награды за продажи в виде гаджетов и других полезных призов, специальные титулы и т.д.

Торговые представители хотят чувствовать себя полезными, важными и ценными для своей компании, поэтому вовлекайте их участвовать в тренингах новых сотрудников. Пригласите их на важные встречи по планированию продаж, попросите их поучаствовать в собеседовании при найме новых торговых представителей и т.д.

Еще один отличный способ мотивировать торговых представителей – проводить конкурсы. Это краткосрочные поощрительные программы, которые присуждают призы представителям, которые достигают определенных целей продаж. Конкурс должен иметь четкую цель, и он обычно предназначен для того, чтобы отдел продаж делал то, чего не делает сейчас. Это может включать в себя привлечение новых клиентов, продажу определенных продуктов или сбор определенной рыночной информации.

Для многих представителей наилучшей мотивацией является обратная связь с клиентом. Вот вам совет: в следующий раз, когда у вас будет мероприятие с наградами за продажи, пригласите клиента победившего представителя на данное собрание, чтобы сказать несколько слов о представителе и лично вручить награду.

Если вы выбрали и обучили талантливых продавцов, поддержание их мотивации – лучший способ обеспечить ваш успех.

Создание структуры отдела продаж

После того как вы определили задачу продаж, ваша следующая главная цель – создать структуру вашего отдела по продажам. И для этого вам нужно решить, сколько торговых представителей вам нужно и как их организовать. Есть два подхода для решения этой задачи:

  1. Подход сверху вниз. Он означает, что вы берете общий годовой доход и делите его на средние продажи на одного клиента. Это примерно говорит о том, сколько клиентов вам нужно. Затем определите, сколько раз вам нужно позвонить клиенту, чтобы получить заказ, и сколько звонков может сделать торговый представитель за год.

Например, если ваша цель – 1 000 000 долларов, средняя продажа – 1 000 долларов на одного клиента и представителю нужно звонить этим клиентам, по крайней мере, пять раз в год. У вас должно быть достаточно торговых представителей, чтобы совершить 5000 телефонных звонков. Если средний представитель может совершать 500 звонков в год, то есть около двух в день, вам потребуется как минимум 10 торговых представителей.

  1. Подход снизу вверх. Посмотрите на общее количество клиентов, которые находятся в вашем регионе, а затем решите, сколько звонков вам нужно сделать каждому из них, чтобы получить заказ.

Например, если в вашем регионе 1000 клиентов, и им нужно звонить пять раз в год, это означает, что вашей команде нужно сделать 5000 звонков. Затем разделите эту цифру на общее количество звонков, которые может сделать один представитель за год. Это дает вам общее количество представителей, необходимое для охвата всех этих клиентов в вашем регионе. Таким образом, если средний представитель может делать 500 звонков в год, вам нужно как минимум 10 представителей, чтобы охватить эту область.

Как только вы определились с количеством торговых представителей, вам нужно решить, как их организовать. Вы хотите, чтобы они были ориентированы на продукт, на клиента или на регион? Чтобы определиться в этом вопросе, вы можете использовать следующий инструмент.

Это матрица, которая связывает ваши продукты с типами ваших клиентов. Для каждой комбинации вы решаете определенные задачи продаж. Например, задача продажи A1 описывает, что делает представитель, чтобы продать продукт A клиенту 1-го типа.

Определение структуры отдела по продажам

Предположим, мы продаем диагностическое оборудование, хирургические инструменты и медицинские принадлежности, и хотим добраться до больниц, клиник и частных кабинетов. Задача продажи будет определена для каждой из этих комбинаций. Внимательно рассмотрим задачу продаж в каждом столбце.

Например, если задачи отдела продаж A1, A2 и A3 одинаковы, вам нужно организовать торговых представителей, которые специализируются исключительно на продаже диагностического оборудования для всех трех типов клиентов.

Структура отдела продаж компании

Теперь рассмотрим задачи продаж по рядам. Например, если задачи отдела продаж A1, B1 и C1 совпадают, вам нужно организовать торговых представителей, которые специализируются только на больницах, продающих все три типа товара.

Что делать, если задачи отдела продаж во всей матрице будут одинаковыми? Тогда вам нужно организовать своих торговых представителей по географическому принципу. Все представители продают все продукты для всех типов клиентов в вашем регионе.

Как только вы определились с количеством представителей, пришло время разделить географию продаж на отдельные территории. Они назначаются каждому представителю или, в некоторых случаях команде представителей. Чтобы распределить территории, вам сначала нужно рассчитать «Потенциал рынка» и «Потенциал продаж» в данных регионах.

Потенциал рынка – это то, что вы и все компании, подобные вам, ожидаете продать в этом регионе. Это потенциальные продажи для всей вашей отрасли на данной территории. Потенциал продаж – это то, что ваша компания ожидает получить от общего «Потенциала рынка». Другими словами, это ваша доля на рынке.

Прогнозирование эффективности продаж включает в себя множество переменных, поэтому успешные менеджеры по продажам используют разные подходы для повышения точности и достоверности результатов. Прогнозы могут основываться на «объективных» или «субъективных» данных.

Объективные методы основываются на исторических данных, чтобы увидеть будущий результат. Например, вы можете просмотреть последние несколько лет продаж компании. Если продажи компании растут, остаются на прежнем уровне или, возможно, снижаются, тогда на основании этих данных, вам нужно будет решить, будут ли эти тенденции сохраняться или ваши планы изменят данную статистику.

Субъективные методы основаны на мнениях «экспертов». Это могут быть отдельные лица или группы, отвечающие на опрос или разного рода интервью. Этими «экспертами» могут быть: ваши клиенты, ваши торговые представители или, возможно, дистрибьюторы. Другими словами, они должны иметь представление о вашей отрасли и любых экономических или потребительских тенденциях, которые могут повлиять на будущие результаты продаж.

Как только вы определитесь с источниками данных для своего прогноза, вам нужно решить, какой подход вы хотите использовать. Я рекомендую использовать два варианта: «Нисходящий подход» или «Восходящий подход».

Прогноз продаж, как часть управления отделом продаж

  1. При «Нисходящем подходе» вы начинаете с рассмотрения национальной экономики, чтобы оценить ее состояние. Экономика растет или снижается? Это может повлиять на продажи в вашей отрасли? Далее, вы рассматриваете индустриальный потенциал или потенциал отрасли. Имеются ли положительные или отрицательные факторы, влияющие на вашу отрасль? Есть ли новые иностранные конкуренты или новые правила, которые могут навредить продажам? После этого вы оцениваете свой торговый потенциал. Это и есть «потенциал продаж» вашей компании, где вы уже делите его на отдельные территории.

Прогноз продаж как необходимый процесс в управлении отделом продаж

  1. В «Восходящем подходе» все наоборот. При таком подходе вы начинаете с того, что просите каждого торгового представителя оценить свою территорию, учитывая количество клиентов, насколько лояльны эти клиенты и насколько сильна конкуренция. Вы берете все прогнозы по территории и определяете «потенциал продаж» компании.

Итак, какой метод лучше? По правде говоря, лучше использовать оба метода с комбинацией «объективных» и «субъективных» данных. Надежный прогноз поможет вам создать правильную структуру ваших продаж, чтобы получить отличные результаты.

После того как вы спрогнозировали свой рынок, потенциал продаж и создали свои территории, вам нужно установить ожидаемую долю продаж каждого представителя на его территории. Этот показатель является важным инструментом управления продажами, т.к. напрямую связывает торгового представителя со стратегией фирмы и с задачей продаж.

Рассмотрим, как вы можете правильно установить долю продаж каждого представителя:

  1. Сбор данных. Сравните потенциал объема продаж каждой территории с историей продаж торгового агента. Обязательно соберите данные за период времени, сравнимый с периодом, для которого вы создаете прогнозируемый объем продаж. Например, один год. Вам необходимо оценить, находится ли торговый представитель выше или ниже уровня потенциала этой территории. Кроме того, убедитесь, что вы понимаете сезонность и другие факторы, которые могли повлиять на прошлые продажи.
  2. Понимание территориальных различий. Не все территории функционируют одинаково, и когда вы создавали территории, вы должны были отметить такие вещи, как различные экономические условия, конкурентная ситуация и время в пути в пределах территории.

Имея эту информацию, пришло время установить долю для каждого представителя, но скорректировать ее в большую или меньшую сторону, в зависимости от текущего уровня проникновения компании и индивидуальных возможностей агента.

Например, на рынках с низким уровнем проникновения компании вы можете попросить представителя увеличить показатель продаж в следующем году, но если ваша компания уже имеет высокий уровень проникновения, т.е. высокую долю рынка, тогда было бы целесообразно оставить долю неизменной для этого агента.

Не каждый представитель будет иметь одинаковую долю или одинаковый уровень сложности при достижении нужного показателя продаж. Понятное дело, что ваши самые талантливые представители будут продавать больше, как и представители на сокращающихся рынках, которые будут продавать меньше. Доля продаж должна рассчитываться на год, но также полезно иметь показатели по кварталам или месяцам.

Планирование доли продаж, должно быть подкреплено хорошими данными и здравым смыслом. Считаете ли вы, что показатель рассчитан справедливо и разумно? Будет ли это мотивировать представителя? Есть ли вероятность, что рассчитанная доля продаж может заставить представителя просто сдаться, если она установлена слишком высоко?

Обязательно объявляйте ожидаемые объемы продаж до начала отчетного периода. Эти показатели довольно важны, т.к. посылают ключевой сигнал вашему агенту, который демонстрирует вашу уверенность в его способности добиться успеха. Расчеты доли продаж подобны договору между менеджером по продажам и представителем, поэтому устанавливайте их внимательно и следите за результатами продаж.

Управление отделом продаж

Мы уже рассмотрели четыре направления действий, которые совершает менеджер по продажам: определяет задачу продаж, определяет структуру отдела продаж, набирает торговых агентов и оценивает результаты. Программа вознаграждения торговых представителей касается всех этих четырех действий.

Менеджеры могут использовать различные схемы компенсации продаж. Ключ заключается в том, чтобы выбрать тот, который является конкурентоспособным на рынке и который ведет к эффективным действиям торговых представителей.

Чтобы разработать программу компенсации от продаж, выполните следующие три шага:

1. Определите общую сумму средств, которую вы хотите, чтобы ваши представители зарабатывали ежемесячно. Убедитесь, что сумма, которую вы платите, является конкурентоспособной в вашей отрасли. Если вы будете недоплачивать своим агентам по сравнению с тем, что платят конкуренты, люди начнут покидать вашу компанию.

2. Определите метод, который вы хотите применить для выплаты вознаграждений. Вы можете использовать прямую программу оплаты труда, программу с переменной комиссией или их комбинацию.

Программа с включенным вознаграждением в заработную плату проста в администрировании и управлении, а также легко привязана к задаче продаж. Переменные комиссионные программы хороши, потому что они напрямую связаны с продажами. Чем больше вы продаете, тем больше вы зарабатываете. Но это создает большой риск для сотрудника отдела продаж, т.к. их доход может быть неустойчивым.

Большинство компаний используют комбинированный метод, когда агенту оплачивается базовая зарплата, скажем, 75%, а оставшаяся часть за счет комиссионных. Здесь уже присутствует безопасность и стабильность базового оклада, плюс сильный стимул для достижения высокой оплаты за счет выполнения задачи по продажам.

Процесс компенсации агентам для эффективного управления отделом продаж3. Установите пороговые значения для получения комиссионных вашими торговыми представителями. Это, может быть, процент от продажи единицы продукта или надбавка за перевыполнение плана продаж. Например, представим, что агенту по продаже медицинского оборудования оплачивается 500 долларов за реализацию одного диагностического аппарата, но затем эта сумма увеличивается до 800 долларов, если он продает более 10 штук за определенный период времени. Все это дает стимул агенту продать 10 аппаратов быстрее.

После того как вы разработали свою программу компенсации от продаж, вы должны правильно ее реализовать. Существует 3 ключевых шага: общение, управление и измерение. Рассмотрим каждый из них:

  • Отличный бонусный план может потерпеть неудачу, если должным образом не презентован команде. Сроки здесь важны, поэтому ваши агенты должны ознакомиться с ним за месяц до вступления его в силу. Желательно иметь официальный письменный документ или онлайн-сайт, который точно описывает, как работает план, как он соотносится с отраслевыми рыночными ставками, а также метод и сроки получения вознаграждений. Не забудьте включить примеры. Обязательно поделитесь описанием своего плана с другими отделами компании, такими как финансы и отдел кадров. Они тоже должны это знать.
  • Управление планом компенсации от продаж предполагает постоянную обратную связь с представителями по поводу их заработка в соответствии с новым планом. Используйте четкий механизм расчета их доходов по бонусной системе. Крайне важно, чтобы вы платили агентам со строгим соблюдением определенных графиков выплат, и чтобы вы разрешали любые ошибки или проблемы в реализации вашего плана.
  • Наконец, обязательно измерьте, как работает план компенсации. Каковы были цели? Какие показатели говорят вам, если эти цели достигаются? Это продажи, прибыль или доля рынка? Каковы фактические результаты этих показателей по сравнению с планом? Важно, чтобы вы измеряли непрерывно. Просто ждать до конца года, только чтобы узнать, что план не совсем сработал, недопустимо. Успешные менеджеры по продажам активно участвуют во всем, что они делают, особенно в отслеживании того, как их представителям платят.

Управление торговыми представителями – полезная, но иногда сложная роль лидера, особенно если учесть, что каждый агент отличается. У каждого свой опыт и уровень мастерства, у каждого свои амбиции и карьерные претензии. Поэтому важно понимать, что вы управляете не группой, а скорее каждым агентом отдельно.

Как менеджер, вы должны следить за тем, чтобы ваши подчиненные выполняли свою работу с максимальной отдачей. Если некоторые агенты не достигают намеченных показателей, вы должны понять причину их действий. Есть две причины, по которым торговые представители терпят неудачу: они не знают, как выполнить задачи отдела продаж или просто не хотят этого делать. Вам нужно определить причину по каждому отстающему агенту.

  • Если торговый представитель не знает, как выполнять работу, это может быть связано либо с недостатком навыков, либо он не осознал изменения в задачах отдела продаж. Чтобы подтянуть сотрудника, вы должны организовать дополнительный раунд обучения тем навыкам, которые необходимы ему для достижения цели. Если это не сработает, вы должны найти ему замену.
  • Что если торговый представитель знает свою работу, но выполняет ее плохо? Здесь кроется множество причин. Это, может быть, проблема с оплатой бонусов. Он может быть недостаточно мотивирован для работы в полную силу. Причина также может быть связана и с личными проблемами сотрудника. Как менеджер, вы должны помочь подчиненным изменить ситуацию, но установите ограничения и сроки, когда вы и агент согласитесь с тем, что проблема решена и производительность улучшится. Если эти сроки не соблюдены, вам нужно будет найти нового представителя.

Несколько слов по измерению результативности работы ваших торговых представителей. Она состоит из внешних и внутренних показателей работы агента. Внешние показатели включают выручку от продаж, количество проданных единиц товара, валовая прибыль и количество новых клиентов.

Внутренние показатели являются действиями торгового агента для достижения цели. Сюда входят: количество звонков, которые он совершает каждый день, количество отработанных дней и фактическое время продажи за звонок. Внутренние показатели – это те действия, которые совершают агенты для достижения внешних показателей.

Самый эффективный способ измерить результативность работы представителя – это посмотреть на соотношение между внутренними и внешними показателями. Представьте, что вы оцениваете двух торговых представителей. Один из них сделал 100 торговых звонков в этом месяце, а другой – только 90. Какой сотрудник выполняет свою работу лучше?

Если вы посмотрите только на общее количество звонков, то, кажется, первый представитель работает усерднее. Но, если учесть количество отработанных дней, картина меняется. Предположим, представитель А совершил 100 звонков за 20 дней, в среднем по 5 звонков в день. Но представитель Б выполнил 90 звонков всего за 15 дней, совершая в среднем по 6 звонков в день. С этой точки зрения, представитель Б работает лучше.

Для правильной оценки работы торговых представителей многие менеджеры по продажам используют индекс эффективности продаж.

Эффективность продаж = (Звонки/Отработанные дни) х (Заказы/Звонки) х (Продажи/Заказы)

Когда вы оцениваете своих торговых агентов с помощью этого индекса, вы точно увидите, кто получает наибольшую отдачу от того количества действий, которые он совершает.

Заключение

Менеджеры по продажам пользуются большим спросом из-за их способности управлять одним из самых важных активов компании – ее отделом продаж. Здесь я хочу поделиться некоторыми рекомендациями, как продолжить карьеру в управлении продажами.

Ищите возможности расширить свои навыки и опыт в этой отрасли. Первым шагом, который вы должны сделать вне управления продажами, является должность в маркетинге, как менеджера по продукту, менеджера по развитию рынка, так и, возможно, роли в разработке нового продукта.

Вам необходимо узнать, как компания разрабатывает стратегию, как она определяет новые возможности и как она объединяет ресурсы для реализации этих возможностей. Никогда не забывайте, что имея опыт работы менеджером по продажам, вы придаете огромное значение этим маркетинговым должностям, но вы также должны рассматривать это как возможность «получить образование» в области маркетинговых концепций.

Всегда думайте о себе как о пожизненном ученике. Будьте в курсе новых технологий, читайте о том, что делают другие компании, и всегда ищите лучшие практики в других отраслях, которые помогут вам улучшить подход в управлении отделом продаж.

Вы должны учиться со скоростью, превышающей скорость изменений. Это означает, что вам нужно экспериментировать, практиковать новые методы управления продажами, совершенствуя старые. И еще одна важная деталь в работе менеджера по продажам. Вы должны постоянно держать баланс между потребностями бизнеса и потребностями людей, находящихся в вашем подчинении.