Создание эффективной команды. Практические советы

Прежде чем мы начнем разбираться в создании эффективной команды, сначала рассмотрим, как и почему важно понять роль вашей личности и стиля руководства в общем успехе коллектива. Само собой разумеется, как лидера, ваше поведение будет оцениваться вашими сотрудниками, поэтому важно понять, как они вас видят со стороны и как вы себя преподносите.

Когда мы говорим о презентации себя, мы имеем в виду лидерские качества или логику ваших действий. Это умственная и эмоциональная подготовка, необходимая для успешного лидера. Вот несколько способов, с помощью которых вы можете укрепить свои лидерские навыки прежде, чем начнете создавать эффективную команду:

1. Будьте честным со своей командой. Честность вызывает доверие, а доверие порождает уважение.
2. Вы должны обладать интеллектуальным юмором. Ваша способность воспринимать работу всерьез и в то же время находить моменты для уместных шуток, может слегка облегчить нагрузку на ваш коллектив.
3. Будьте коммуникабельным. Это значит уметь слушать и понимать мысли других людей, даже когда есть разногласия. Способность распространять плохие и хорошие новости таким образом, чтобы это выглядело объективно.

Как лидеры готовятся создавать эффективную команду

Как лидер, ваша работа состоит в том, чтобы использовать вашу индивидуальность и навыки для преобразования группы людей в работающую команду. Лучшее, что вы можете сделать, чтобы улучшить свои шансы на успех – это лучше понять, что движет вами и вашими собственными решениями.

Начните с определения своих сильных и слабых сторон. Возможность точной оценки своих собственных навыков и способностей устраняет «слепые зоны», которые могут у вас возникать в отношении того, что вы можете и не можете делать, или, что более важно, что вы должны или не должны делать.

Для начала, попробуйте использовать инструмент оценки личности на сайте www.16personalities.com. Это не только поможет вам понять себя и свой стиль руководства, но и даст представление о других типах личности и о том, как они взаимодействуют в коллективе. Далее, получите более глубокое понимание ваших собственных навыков и ограничений, проведя личный SWOT анализ.

SWOT – это сокращенно сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Умение четко определить эти четыре элемента поможет вам более эффективно управлять поведенческими изменениями. Сильные и слабые стороны относятся к внутренним факторам, и работая над ними вы способны их изменить. Угрозы и возможности являются внешними факторами. Их изменение, как правило, находится вне вашего контроля, но как вы реагируете на них, зависит от вас.

Найдите пример SWOT-матрицы чуть ниже и начните ее заполнять. Очередность не имеет значение. Не скромничайте, когда перечисляете свои сильные стороны. Учитывайте такие характеристики, как умение слушать, или то, что у вас имеются какие-то специфические навыки, или вы обладаете хорошим чувством юмора. Может быть, вы можете следовать указаниям, вы не злопамятны, креативны или любопытны. Если у вас возникли проблемы с определением своих сильных сторон, спросите людей, которые вас знают.

Теперь перечислите свои слабые стороны. Как пример, это может быть: медлительность, повышенный стресс, микроменеджмент, боязнь конфликтных ситуаций.

Теперь перейдем к возможностям, которые являются позитивным внешним фактором. Примеры: показать свою ценность для компании, зарекомендовать себя как лидера в данной организации или новые знакомства в данной отрасли.

Угрозы являются негативными внешними факторами. Примеры могут включать как дополнительную рабочую нагрузку и дефицит свободного времени. Ревность членов команды, если вас выберут в качестве лидера коллектива.

С помощью данной информации вы выбираете действия, которые хотите предпринять. Вы можете подчеркнуть свои сильные стороны, усовершенствовать свои слабые стороны, использовать возможности или нейтрализовать угрозы, когда вы взаимодействуете с ними.

Этапы развития команды

Одна из самых известных теорий развития команды была разработана Брюсом Такманом, который предложил, что коллективы развиваются через серию этапов, начиная с момента их формирования и заканчивая их разделением или завершением проекта. Он выделил четыре отдельных этапа развития эффективных команд: формирование, шторм (конфликтный этап), нормализация и исполнение.

Начнем с этапа формирования. Люди, сформированные в команду, впервые начинают ощущать каково это быть членом данного коллектива. На этом этапе важно, что цель команды ясна и выработаны основные правила.

Каждый участник должен четко понимать, почему коллектив существует, кто его члены и каковы его цели, а также, как члены коллектива будут работать вместе. Стадия формирования происходит в командах, независимо от того, состоят они из сотрудников, которые знакомы друг с другом и имели опыт работы в команде или работников, которые впервые находятся вместе. Правильные мероприятия в виде тренингов или ролевых игр, помогает членам коллектива быстро привыкнуть друг к другу, научиться совместно разрабатывать стратегии решения определенных задач, понять миссию команды, а также ее цели и ожидания.

Подобные действия могут предсказать, как коллектив будет вести себя, когда он начнет свою работу. Это возможность рассмотреть кадровое, структурное и тактическое поведение, которое, если его оставить без внимания, может негативно повлиять на эффективность команды.

Как лидер, вы играете важную роль на этапе формирования команды, потому что роли и обязанности членов коллектива еще не ясны. Здесь ваши усилия и внимание к собственной подготовке начинают окупаться. Будьте готовы задавать много вопросов новоиспеченным сотрудникам.

Скорее всего, вы услышите их волнения о перспективах коллектива и неуверенность в жизнеспособности проекта. На данном этапе вы моделируете поведение, которое будет влиять на то, как команда продвигается к своей цели. Важно быть активным слушателем, принимать разногласия, задавать вопросы и быть максимально открытым.

Не ожидайте, что люди будут командными игроками на данный момент, так как еще нет коллектива в прямом понимании. Это люди, которые не знают друг друга достаточно хорошо, чтобы начать доверять. Они все еще заботятся о себе. Как только коллектив четко осознает свою миссию и цели, каковы его функции и направления развития, сотрудники будут преданы своему делу и этап формирования по существу завершится.

Стадия шторма – это критическое время для вас и команды, потому что, если проблемы не будут решены конструктивным образом, команда может потерпеть неудачу.

Цели и процессы, которые были настолько ясны и достижимы на стадии формирования, теперь кажутся неточными. В команде начинают формироваться альянсы, когда участники сталкиваются с проблемами, связанными со стилем работы коллег или личностными качествами. Отдельные работники начинают проявлять лидерские качества. Чувство разочарования и гнева начинает выражаться по любому поводу, будь то способность коллектива достигать поставленных целей, прилагаемые усилия конкретными сотрудниками или даже ваш стиль руководства и ваши способности.

Когда наступает стадия шторма, желательно немного отступить от происходящих процессов внутри коллектива и стать объективным наблюдателем. Обратите внимание на повышение уровня стресса сотрудников. Предупреждающими знаками могут быть: обвинение отдельных людей в ошибках, недостаток общения или обвинение других в том, что они не выполняют свою работу. Обращайте внимание еще на такие нюансы:

• Смеются ли люди в позитивном ключе или юмор более саркастический, злой, унижающий или запугивающий?
• Как разрешаются разногласия? Все стороны чувствуют себя услышанными или имеет место гнев и обида у стороны, чье мнение не учтено?
• Имеется ли критика в отношении целей или структуры команды?

Во время шторма, вы, как лидер, должны своевременно направлять коллектив в нужное русло. Возможно, вам придется внести коррективы в области постановки целей, ролевой ответственности и/или выполнения задач. Команде может потребоваться пересмотреть групповые процессы, чтобы учесть любые неожиданные реалии.

Вы можете свести к минимуму изменчивый эффект стадии шторма, подготовив и спланировав его во время формирования команды. На данном этапе убедитесь в наличии у вас навыков общения и управления конфликтами. Концепция активного общения – это хорошее начало в решении конфликтных ситуаций.

Различия во взглядах и мнении должны приветствоваться, т.к. эти разногласия все равно неизбежны. Поощряйте людей выражать свои идеи, перефразируя то, что другим может не понравиться и убедитесь, что у всех одинаковое понимание командного взаимодействия. Есть хорошее выражение «Когда эмоции возрастают, логика снижается». При разрешении конфликтов обязательно решайте проблемы как можно скорее. Сохраняйте спокойствие, чтобы эмоции не усиливались и не нарушали логику.

После прохождения взлетов и падений этапа шторма команда входит в более спокойные воды стадии нормализации. Здесь группы людей начинают выглядеть и вести себя как единая эффективная команда. Поскольку общее видение было достигнуто, моральный дух коллектива на этом этапе, вероятно, будет высоким. На данной стадии участники перешли с позиций «я» и «они» первых двух этапов и превратились в нечто большее, чем мы. На этапе нормализации общение открытое, обратная связь должна быть конструктивной.

Поскольку члены команды сознательно работали над своими различиями, у них теперь больше времени и возможностей сосредоточиться на проекте. На данный момент коллектив верит в себя и свои способности. Они демонстрируют тональность уверенной и эффективной группы, которая способна достигать желаемого результата и подразумевает, что участвующие лица имеют четкое представление о своих ролях и целях.

Важно помнить, что все четыре этапа не имеют линейного направления и в любое время команда может вернуться в предыдущую стадию. Поэтому всегда существует вероятность того, что команда может вернуться в стадию шторма, когда возникнут проблемы из-за нерешенных или неучтенных проблем.

Как лидер, ваша роль на этапе нормализации состоит в том, чтобы поддерживать коллектив, когда он выполняет свою работу, и помогать вносить дальнейшие коррективы в курс по мере необходимости.

Так как команда развивается благодаря сотрудничеству и совместной работе, ищите способы укрепления отношений между сотрудниками проводя такие мероприятия как: выездные сборы, командные спортивные состязания или благотворительная работа, проводимая всей командой. Каналы связи должны быть открытыми между вами и участниками, а также между самими участниками.

На этапе нормализации, члены команды должны иметь возможность выражать различия во мнениях, не скатываясь в обиду и гнев. Теперь они научились конструктивно выражать критику.

Если раньше вы концентрировались на отдельных людях и их взаимоотношениях, то теперь стоит сфокусироваться на самой команде. Как только вы обнаружите взаимодействие в коллективе, вы поймете, что находитесь на стадии нормализации. Вы увидите это, когда сотрудники начнут активно делиться результатами своей работы, будут довольны своими собственными правилами, ролями, обязанностями и в случаях разногласий, будут держаться в стороне от конфликтов.

Этап исполнения. В коллективе наблюдается заметная гармония, высокий уровень производительности, эффективное управление конфликтами, максимальное развитие потенциала как группы, так и отдельных лиц в эффективной команде. Теперь команда решает свои собственные проблемы, потому что она рассматривает ошибки и просчеты как возможности для творческого решения задач, а не как повод для вины и разногласий.

На этом этапе участники могут быть объективными в отношении своего поведения и могут давать и получать конструктивные отзывы. Независимо от того, подошла ли команда к концу своей миссии и будет ли она расформирована или останется самостоятельной единицей, это хорошее время, чтобы проанализировать, через что прошел коллектив, чтобы стать эффективной командой. Достижение этого рубежа приносит большое удовлетворение. Это, безусловно, время для размышлений. Уроки и идеи, полученные на каждом из четырех этапов, теперь можно идентифицировать, зафиксировать и использовать в будущем.

Типы команд в бизнесе

Интактные команды (не вовлеченные в какой-либо процесс), также называемые рабочими группами, строятся вокруг общего продукта, процесса или услуги. Отдел обслуживания клиентов является примером интактной команды. К ним относится персонал, обслуживающий вас в ресторане, операторы сборочной линии или сотрудники, работающие в региональном офисе продаж. Данные команды постоянны, поэтому работа изо дня в день в одном и том же физическом пространстве означает, что между людьми существует хорошая межличностная связь, а также возможны межличностные трения.

Здесь присутствует культура открытого общения, а личностное развитие, награды и признания имеют большое значение для эффективной и серьезной работы интактной команды. Данные коллективы бывают всех конфигураций, размеров и степеней самоуправления, от очень маленькой автономии до полного самоуправления. Они устанавливают, планируют и выполняют свои обязанности с ограниченным контролем или вообще без него.

Самостоятельные команды были важным фактором развития организаций с 1980-х годов. Именно тогда концепции постоянного улучшения и контроля качества стали преобладающими, поскольку компании искали способы улучшения продуктов, услуг и процессов. Этот совместный подход основан на теории, что те, кто на самом деле выполняет работу, лучше всего знают, как все устроено и как эту работу можно улучшить. Это объединяет бизнес-цели компании с общими потребностями людей.

К преимуществам интактных команд можно отнести их причастность к процессу и результатам работы организации. Они также способны принимать решения, и это обычно приводит к повышению морального духа. Они пользуются большей свободой в области командных инноваций, что помогает укрепить доверие и сотрудничество. Наконец, они используют возможности саморазвития, которые улучшают их собственные навыки.

Проблемами данных команд является общее рабочее пространство, которое может отвлекать от работы из-за социальных связей между членами команды. Межличностные конфликты также могут возникать и разрушать моральное состояние.

Кросс-функциональные команды состоят из сотрудников разных отделов и людей с разным опытом. Это могут быть представители из отдела бухгалтерии, отдела кадров, маркетинга, отдела производства, инжиниринг и т.д. Все они работают над общей целью, проблемой или задачей. Например, как новая компьютерная система повлияет на каждый отдел. В команде присутствует полное равенство всех членов коллектива. Когда миссия завершена, команда может расформироваться.

Разнообразие знаний и опыт, представленные участниками, означают, что у команды есть богатый спектр ресурсов, информации, навыков и идей для тщательной проработки поставленной задачи. Проблемы рассматриваются с разных сторон, что повышает эффективность и креативность. Кроме того, работа с теми, кто имеет разный опыт, помогает сотрудникам увидеть более широкую картину.

В исследовании, проведенном Harvard Business Review, говорится, что почти 75% кросс-функциональных команд являются нефункциональными.

Основываясь на этом показателе, у вас есть только один из четырех шансов на успех. Вот несколько способов, как можно улучшить эти шансы:

• Вначале сосредоточьтесь на коммуникациях и управлении конфликтами, чтобы ваша команда успешно взаимодействовала. Обратите особое внимание на стадии формирования и шторма, потому что именно тогда люди начинают превращаться в командных игроков.
• Учитывайте проблему взаимопонимания, так как ваша команда состоит из людей из разных отделов или профессий. То, что может быть понятно для инженера-программиста может оказаться пустым звуком для бухгалтера. Главная цель команды – информация должна быть понятна каждому.
• В компании может присутствовать историческое соперничество между отделами, или они имеют разные приоритеты, или могут существовать внешние личные проблемы. Обсуждение тем конфликтов и их разрешения на ранних этапах формирования команды имеет решающее значение для повышения шансов команды стать эффективной .

Виртуальная команда – это группа людей, часто разбросанных по разным часовым поясам, из разных культур, говорящих на разных языках, которых объединяет общая цель.

Одно из исследований показало, что 79% работников интеллектуального труда были случайными или частыми членами виртуальной команды. И в целом, около 46% организаций используют виртуальную совместную работу.

Традиционные и виртуальные команды проходят через те же этапы развития команды Такмана. Но динамика, которую испытывают участники виртуальных команд, более сложная. Члены виртуальной команды остаются на связи благодаря технологиям, и именно эта зависимость от виртуального общения усугубляет географические и культурные различия.

Что делает эффективную виртуальную команду такой сложной? Во-первых, отношения внутри виртуальных команд сложнее построить, потому что трудно наладить отношения с кем-то, кого вы видите или слышите только онлайн. Во-вторых, командные взаимодействия часто ориентированы только на задачи из-за ограниченности времени связи.

Исследования показывают, что стиль лидерства оказывает большее влияние на эффективность виртуальных команд, чем на традиционные. Поэтому для вас важно разработать стиль, который представляет собой сочетание разных вариантов лидерства. Вот несколько способов, как это можно достичь:

• Если это возможно, организуйте выездное мероприятие со всеми участниками на раннем этапе формирования команды. Если не удается организовать такого рода встречу, тогда включите в вашу совместную работу регулярные виртуальные встречи, направленные на укрепление команды.
• Используйте виртуальные инструменты, чтобы участники могли поддерживать связь друг с другом и отслеживать ход своих проектов. Basecamp и Asana – два примера программного обеспечения для управления проектами, которые позволяют людям оставаться в курсе событий, не требуя проведения целого совещания.

Концептуально, эти предложения не очень отличаются от тех, что нужно любой команде. Но главная проблема виртуальных команд – это сохранение эффективной связи между участниками для наилучшей продуктивности.

Ключевые элементы создания эффективной команды

Определение и формулировка миссии четко и кратко сообщает цель создания эффективной команды. Это побуждает людей действовать в нужном направлении. Это источник вдохновения для вашего коллектива, который позволяет участникам узнать, чего вы добиваетесь. Миссия состоит из цели и определяет дальнейшее принятие решений. Миссия отвечает на два простых вопроса: что собирается делать команда и как это будет происходить?

Мы кратко рассмотрели, что такое миссия и почему это важно. Вот несколько советов по созданию миссии для вашей будущей эффективной команды:

1. Если это возможно, попросите вашу команду сотрудничать в создании миссии. Одной из основ успешного построения команды является культура вовлечения, при которой члены команды чувствуют, что их мнения услышаны и их потребности удовлетворены. Люди берут на себя ответственность за то, что они считают своим.
2. В определении миссии команды должен использоваться простой язык. Такие слова и фразы, как: "основные компетенции", "доля рынка" и "жизнеспособность" являются неточными, если они не связаны с измеряемыми результатами. Лучшие формулировки миссии короткие, простые и понятные каждому.

Помните, что миссия представляет собой философию. Она включает в себя основные ценности и убеждения эффективной команды. Старайтесь периодически к ней обращаться, чтобы оценить прогресс, достигнутый вашей командой в достижении ее цели.

Не важно с какой целью создается ваш коллектив, для постоянной работы или только для конкретного проекта, всегда важно создать правильную систему оценки эффективности. Система оценки мгновенно определяет проблемы с планом или процессом. Это помогает команде внести коррективы в свой курс до того, как проблема зайдет слишком далеко. Регулярная оценка полезна для выявления проблемы и применения найденных решений в случае ее возникновения в будущем.

Цель оценки состоит в том, чтобы постепенно повысить эффективность вашей команды или организации за период времени путем оптимизации рабочих процессов, а также изменения или устранения тех, которые не работают. Простая эффективная модель оценки называется Плюс/Дельта (PLUS/DELTA).

В присутствии команды, нарисуйте линию посередине листа бумаги. Левую часть отметьте как плюс (+), правую часть отметьте дельтой (∆). Под плюсом напишите, что сработало за время совместной деятельности, под дельтой напишите то, что можно улучшить. Основное внимание уделяется оценке процесса, а не обвинению в неудачах. Описание того, что сработало, даст команде чувство удовлетворения и выполненного долга. Спрашивая команду, что можно сделать лучше, вы даете им подумать о направлениях, которые не показывают свою эффективность и в то же время высказать свои идеи по усовершенствованию.    

Оценка эффективности команды отличается от оценки эффективности отдельного члена команды. С командой вы смотрите на общую производительность, являются ли встречи продуктивными, достигает ли команда поставленных целей, присутствует ли дух сотрудничества?

В оценке сотрудника вы смотрите на то, как этот человек функционирует в команде. Сотрудничает ли он с другими членами команды, предлагает ли он идеи на собраниях, является ли он надежным и эффективным в выполнении своих задач? Основной целью оценки отдельных сотрудников является измерение вклада человека в командный результат.

При настройке системы оценки отдельных участников, не забудьте сначала определить объективные показатели для каждого из них. Это нужно сделать для того, чтобы вы смогли измерить результат в будущем. Затем, разработайте форму оценки, чтобы сделать процесс последовательным и сопоставимым. Затем установите график оценки, чтобы все знали, что ожидать и когда.

Организация и управление командными встречами

Продуктивная коллективная встреча – это возможность для сотрудников обмениваться ключевыми данными, провести поиск необходимых решений, построить отношения в коллективе. На непродуктивных собраниях члены команды чувствуют, что их время потрачено впустую, заявленная повестка дня не соблюдается должным образом, они не включены в дискуссии или отсутствуют важные члены состава команды.

Чтобы избежать негативных последствий, важно понимать, как способствовать эффективной встрече:

1. Сначала начните с четкой цели или задачи. Убедитесь, что вы можете кратко ответить на вопрос, почему мы проводим эту встречу? Общие ответы включают: чтобы оценить наш прогресс; рассмотреть некоторые изменения, проблемы или неожиданные события, которые могут возникнуть; поделиться идеями. Для постановки цели вы можете использовать метод SMART, т.е. убедитесь, что поставленная цель конкретна, измерима, достижима, актуальна и ограничена во времени.
2. Как только вы определитесь с целями, подумайте, является ли собрание лучшим способом для обсуждения. Имеется множество способов решения задач без организации встречи. Вы можете использовать электронную почту или общий веб-сайт, чтобы поделиться отчетами, обсудить детали какой-нибудь задачи или узнать мнения членов вашей команды.
3. Если вы решили, что встреча все-таки необходима, тогда потратьте время на разработку повестки дня и поделитесь ею с сотрудниками до начала встречи. Вы можете также узнать у вашей команды, имеются ли у них вопросы, которые следует обсудить на собрании и включить их в повестку.
4. После того, как вы определились с темой будущей встречи, распределите количество времени на каждый из пунктов вашей повестки. Отсортируйте ваши пункты по степени важности на случай, если не получиться их всех обсудить.
5. Подумайте, что нужно подготовить участникам до собрания, и дайте им достаточно для этого времени. На командных встречах принимаются решения, а значит, все требующие внимания показатели должны быть рассмотрены заранее.
6. Определите, кто отвечает за ведение каждой темы. Это может быть председатель комитета, руководитель проекта или эксперт в данной области.

Все время и усилия, затраченные на планирование, будут потрачены впустую, если решения, принятые на совещании, не приведут к достижению желаемых результатов. Убедитесь, что у каждого пункта повестки дня имеется ответ на следующие вопросы: Какое следующее действие? Кто несет ответственность за реализацию этого действия? Когда оно будет завершено?

Эффективные команды могут принимать решения и решать проблемы лучше, когда между участниками имеются разногласия. Отсутствие разногласий не обязательно является признаком успешной команды. Это может лишь означать, что команда боится конфликтов, а боязнь конфликтов – это один из пяти слабостей коллектива, описанных Патриком Ленсиони в его книге «Пять пороков команды».

Столкнувшись с принятием важных решений, команды наиболее эффективны, когда они используют процесс, который разрешает конфликты, нацелен на широкое участие, стимулирует открытые дебаты и сознательно стремится найти согласие между мнениями коллег. Этот процесс еще называют «консенсус», что означает, что группа ищет решение, которое наилучшим образом отвечает интересам команды. Решение на основе консенсуса принципиально отличается от концепции голосования или правила большинства, когда одни побеждают, а другие проигрывают. 

В процессе консенсуса, команды стремятся привлечь как можно больше участников и мнений в групповые дискуссии. Зная, что существуют разногласия, они по-прежнему стремятся к как можно большему согласию в отношении результатов обсуждений. Некоторые могут не согласиться с планом А для решения проблемы, другим не нравится план Б. Задача состоит в том, чтобы придумать план C, D или даже E, которым все будут довольны.

Помните, что процесс принятия решений на основе консенсуса не основан на том, что кто-то уступает, а кто-то побеждает. Здесь речь идет о создании единства в вашем коллективе.

Заключение

Теперь вы готовы начать создавать свою эффективную команду. Для начала займитесь оценкой своей личности на сайте www.16personalities.com или сделайте личный SWOT-анализ. Помните, что создание эффективной команды – это процесс, состоящий из четырех этапов и всегда существует вероятность вернуться на предыдущую стадию. Прогресс иногда составляет два шага вперед и один шаг назад. Успех любой команды состоит в отношениях между участниками и понимания ими своих функций.