Управление конфликтами в коллективе. Практические навыки для работников и руководителей

В чем же разница между здоровой и разбалансированной командой? На наш взгляд, разница заключается в том, умеют ли члены коллектива хорошо справляться с конфликтами. Мы не говорим, что командные конфликты мешают развитию, совсем наоборот, они способствуют поиску оптимальных идей в решении повседневных задач.

В этой статье вы узнаете, как мастерски управлять конфликтами в вашем коллективе. Вы узнаете о различных стилях конфликтов и о том, как лучше всего использовать каждый из них. Вы не должны пытаться избегать конфликтов в команде, а лишь грамотно направлять их в нужное русло.

Конфликт в коллективе необходим для успеха

Многие из нас, для кого конфликт вызывает стресс, просто хотят найти способ уменьшить его, но эффективные команды не избегают конфликта, они учатся управлять им. Первый шаг в управлении конфликтом – это лучше понять и управлять своей собственной системой реагирования на сам конфликт.

Постарайтесь ответить на эти шесть вопросов:

1. С какой конфликтной ситуацией в команде вы столкнулись? Опишите ситуацию, с которой вы недавно столкнулись, или выберите конфликтную ситуацию, с которой вы часто сталкиваетесь. Кто вовлечен в конфликт? О чем это разногласие?
2. Какие чувства вызывает у вас этот конфликт? Какие эмоции возникают у вас? Гнев, беспокойство, волнение, страх?
3. Какова ваша реакция? У большинства из нас есть привычная реакция на конфликт. Некоторые люди по умолчанию сопротивляются, а другие полностью избегают конфликтных ситуаций.
4. Каково ваше мнение о конфликте? У каждого из нас есть определенные представления о конфликте. Часто эти убеждения нам неизвестны, пока мы не посмотрим глубже, чтобы исследовать их.
5. Как ваша повседневная реакция повлияет на коллектив и его цели? Большинство из нас не делает шаг назад, чтобы заметить, насколько эффективны наши стандартные реакции.
6. Как вы можете еще более эффективно реагировать на командные конфликты? Ваше личное исследование заключается в создании новых убеждений и расширении диапазона ответных реакций на конфликты.

Теперь представим человека, который считает, что конфликт – это плохо, и его нужно сглаживать, чтобы добиться успеха. Что он должен сотрудничать с другими и не участвовать в конфликте. Но уступки коллегам часто вызывают у него/ее недовольство. Это также мешает ему/ей добиваться целей в своей работе.

В итоге страдают отношения с коллегами, с командой и собственная карьера. Намного эффективнее, если бы этот человек осознал свою проблему и изучил новые подходы к управлению конфликтом в коллективе, а не избегал его.

На этом примере можно понять, почему конфликты в командах – это нормально. В конце концов, у всех разный опыт, разные цели и приоритеты, и разные стили общения. Эти различия означают, что каждый человек видит проблему со своей уникальной точки зрения, и что именно эти различия создают командный конфликт.

Итак, мы узнали, что конфликт – это нормально, но зачем он нужен? Оказывается, нам нужно, чтобы каждый член команды делился своей уникальной точкой зрения. Исследования показывают, что команды, разделяющие разные точки зрения, на самом деле принимают более правильные решения. Команды, в которых люди могут спокойно не соглашаться, на самом деле, превосходят другие команды.

Еще одна важная причина командного конфликта заключается в том, что, когда люди не стесняются выражать свою уникальную точку зрения и чувствуют, что их слышат, это укрепляет приверженность, вовлеченность и подотчетность в достижении результатов, даже если их идея не была выбрана. А более сильная приверженность ведет к лучшим результатам.

Хорошо, мы поняли, что в конфликте имеются определенные преимущества, но как узнать, что возникший конфликт имеет положительное влияние, а не разрушительное? Как определить, что это здоровый конфликт?

У каждого из нас уникальная реакция на конфликт. Исходя из этого, мы можем либо поощрять его, либо препятствовать его возникновению в коллективе. Чтобы эффективно справляться с конфликтом, мы должны сначала определить, здоров он или вреден.

Что такое здоровый командный конфликт? Здоровый командный конфликт побуждает коллектив к достижению общих целей. Наблюдая за конфликтом в коллективе, нужно задать себе три вопроса:

1. Помогает ли этот конфликт команде исследовать различные точки зрения, чтобы в конечном счете принимать лучшие решения?
2. Помогает ли этот конфликт команде продвигаться к своим целям?
3. Помогает ли этот конфликт построить продуктивные рабочие отношения, которые действительно укрепляют доверие?

Когда ответ на эти вопросы положительный, у вас есть конфликт, который является здоровым, потому что он продвигает коллектив к своим целям. Вот несколько примеров поведения, которые вы будете наблюдать, когда командный конфликт является здоровым:

• члены коллектива открыто делятся своими уникальными взглядами;
• они открыты для того, чтобы выслушать другие точки зрения;
• члены команды обсуждают идеи и решения, а не делают личные суждения о других;
• хотя сотрудники могут иметь разные точки зрения, каждый из них ориентирован на достижение общих целей команды;
• члены команды общаются с уважением, которое укрепляет доверие.

С другой стороны, нездоровый командный конфликт мешает коллективу двигаться вперед. Перечислим пять вариантов поведения, которые могут указывать на нездоровый командный конфликт:

• члены команды не чувствуют себя комфортно, разделяя свою уникальную точку зрения;
• они отвергают противоположные точки зрения;
• члены команды осуждают друг друга или обвиняют других членов коллектива;
• у них есть личные цели, и они ставят эти цели выше целей команды;
• члены команды не всегда уважительны в общении.

Определив разницу между здоровым и нездоровым конфликтом, вы на пути к тому, чтобы помочь своему коллективу двигаться к важным командным целям, создать безопасное пространство для дискуссий и сделать командные встречи более увлекательными и продуктивными.

Источники конфликта в коллективе

Почему вообще возникает командный конфликт? Есть много причин для конфликта в коллективе, но их можно условно разделить на четыре категории:

1. Конфликт из-за различий в стилях работы.
2. Конфликт из-за недостаточного доверия членов команды.
3. Конфликт из-за столкновения индивидуальных и командных целей.
4. Конфликт из-за неожиданного изменения или двусмысленности рабочего процесса.

Давайте рассмотрим первую категорию, различия в стилях работы, и проанализируем, как оно может способствовать конфликту. Каждый сотрудник уникален, и обладает своим стилем управления и общения. Некоторые из нас быстрые и напористые, другие – более умеренные и рефлексивные.

Еще одним аспектом нашего личного стиля может быть то, насколько мы склонны принимать то, что видим, или оспаривать это. Некоторым людям гораздо удобнее задавать вопросы или бросать вызов, в то время как другие склонны искать гармонию и быть более покладистыми. Некоторые из нас, как правило, получают энергию от других людей, в то время как другие получают энергию от одиночества или в небольших группах.

Основываясь на нашем уникальном стиле, у каждого из нас разные ожидания относительно того, как должна выполняться работа и как мы должны вести себя по отношению друг к другу. Как вы, вероятно, уже замечали в своих коллективах, эти различия в стилях приводят к поведению, которое может быть неправильно понято другими, что, собственно, и создает конфликт.

Рассмотрим четыре действия, которые вы можете предпринять, чтобы понять различия в стилях и ожиданиях, и работать с ними:

1. Всегда начинать с собственного стиля. Существует множество оценок, таких как MBTI (Myers-Briggs), DISC или другие, которые вы можете использовать, чтобы определить свои предпочтения, а также их влияние на других. Вы также можете получить отзыв от надежного коллеги.
2. Вы можете встретиться один на один с людьми из вашего коллектива, чтобы лучше их узнать. Можете задать им следующие вопросы: каковы их самые важные цели? Как им нравится общаться? Что заряжает их энергией? Что их расстраивает? Как им лучше работать вместе?
3. Вы можете проводить оценку стиля и предпочтений в команде и узнавать стили друг друга. Вы узнаете о различных потребностях и приоритетах.
4. Вы можете работать в команде, чтобы согласовать нормы и корпоративную культуру. Когда коллектив соглашается со своими нормами, которые уважают потребности отдельных членов, это помогает преодолеть различия в стилях и создать общую командную культуру, в которой участники чувствуют, что их ценят.

Найдите возможность совершить хотя бы одно действие, чтобы вы могли лучше понять различия в стилях в вашем коллективе и преодолеть их. Помните, ваше собственное отношение и поведение имеют огромное влияние на ваш коллектив, поэтому начните с себя.

Теперь поговорим о доверии. С этим борются многие команды. На практике различают три типа доверия:

• Первый – это доверие, основанное на компетентности. Речь идет о том, доверяем ли мы товарищу по команде, что он компетентен в своей работе, чтобы обеспечить результаты, необходимые коллективу.
• Второй – доверие, основанное на надежности. Речь идет о том, доверяем ли мы товарищу по команде в выполнении своих обещаний и обязательств.
• Третий – доверие, основанное на уязвимости. Речь идет о том, может ли товарищ по команде быть честным в отношении себя, даже в своих слабостях и неудачах.

Когда есть доверие, основанное на уязвимости, люди меньше защищают свое эго, свое желание выглядеть успешными и чувствуют себя в группе более безопасно. Этот последний компонент доверия, пожалуй, самый сложный.

Данный фактор очень важен для достижения результатов в командах. Причина в том, что, когда люди чувствуют себя в группе безопасно, они готовы более открыто выражать свое мнение, более энергично обсуждать идеи, доверять намерениям своих коллег, так что энергия группы может быть сосредоточена на общих целях.

Исследования показывают, что психологическая безопасность в команде является важнейшим фактором, определяющим эффективность коллектива.

Приведем несколько примеров, связанные с недостаточным доверием. Члены команды, которые не доверяют друг другу, будут часто сомневаться в информации, предоставленной другими, или проверять информацию в обход других. Они не выполняют сроки и обязательства, постоянно сплетничают о членах команды и отрицательно относятся друг к другу. Испытывают трудности с признанием своих неудач или слабостей, а также не просят друг друга о помощи.

Вы можете предпринять это конкретное действие, чтобы завоевать доверие других членов вашего коллектива. Встретьтесь с членами команды и узнавайте их как людей. Проверенное упражнение, помогающее укрепить доверие на основе уязвимости, принадлежит Патрику Ленсиони, автору книги «Пять пороков команды».

В этом упражнении члены команды рассказывают друг другу о трех вещах: где они выросли, сколько детей было в их семье и что было самым трудным или важным испытанием в детстве? В командах, когда участники находили время, чтобы поделиться своими ответами, позволило им узнать друг друга, а также установить связь.

Это позволило меньше осуждать и обвинять, и больше сочувствовать, потому что люди узнавали друг друга, как личность. А когда мы общаемся с другим на фундаментальном и эмоциональном уровне, нам легче доверять друг другу и создавать безопасное пространство для развития коллектива.

Что важнее, ваши личные цели или цели вашей команды? Ответ на этот вопрос не всегда очевиден. У большинства из нас есть индивидуальные цели, которых нужно достичь на работе. Это вполне нормальное противоречие между индивидуальными целями и целями команды, и нам решать, как лучше всего вести себя в этом разногласии.

Вот три шага, которые помогут лучше согласовать индивидуальные и командные цели:

1. Четко обозначить свои индивидуальные и командные цели. Убедитесь, что показатели успеха четко определены и измеримы.
2. Объединиться с командой, чтобы поделиться личными и командными целями, а также поделиться показателями каждого члена коллектива. Это создает культуру прозрачности. Обсудите, насколько реалистичны эти цели. Заблаговременно обсудите, где отдельные цели могут на самом деле вступить в противоречие с целями команды.
3. Согласовать в команде процесс разрешения конфликтов. Если нужно переоценить индивидуальные или командные цели или какие-нибудь другие изменения, как отдельные члены команды и коллектив в целом будут переоценивать и менять цели и сами приоритеты? Вы можете вовлечь в процесс старших руководителей и решить, как вы разрешите эти конфликты.

Эти шаги помогут вам и членам вашей команды быть более открытыми и прозрачными в отношении того, где существует конфликт и как лучше всего с ним справиться.

Сегодня мы живем в нестабильном, неопределенном, сложном и неоднозначном мире. Для многих из нас это такой общий опыт, что у него даже есть определение – VUCA-мир. Для большинства из нас перемены и двусмысленность создают стресс. Когда что-то меняется, наш человеческий мозг настраивается на то, что может пойти не так.

Здесь вступает в силу наша стрессоустойчивость. Стрессоустойчивость – это то, как мы справляемся со стрессом, и иногда, это может привести к дисфункциональному поведению, которое действительно подрывает доверие. Все мы реагируем на стресс по-разному: одни люди более склонны к борьбе, другие столбенеют, а третьи убегают от всех проблем или отключаются. Все это может серьезно сказаться на рабочих отношениях.

Последствия всего этого заключаются в том, что нам может потребоваться больше времени для принятия решений. Из-за страха становится труднее слушать и ясно мыслить, есть вероятность большего недопонимания, люди могут терять свою мотивацию или терять вовлеченность. Отсутствие информации и двусмысленность могут создавать домыслы и сплетни.

Если это для вас знакомо, вот три действия, которые вы можете предпринять:

- Первое и самое важное действие – начать со снижения уровня собственного стресса, чтобы вы могли быть более эффективными. Обратите внимание, что происходит с вами, когда срабатывает ваша стрессоустойчивость. Вам труднее слушать других? Вы не можете четко изложить свою точку зрения? Вы отключаетесь?

Вы также можете получить обратную связь от надежного коллеги о вашем собственном стрессовом поведении. Найдите время, чтобы успокоить свою нервную систему и сохранить хорошее психическое и физическое здоровье. Убедитесь, что вы продолжаете заниматься делами и отношениями, которые действительно питают вас. Сосредоточьтесь на том, что вы можете контролировать, и решите быть спокойным и сосредоточенным, когда вокруг вас царит хаос.

- Второе действие – замечать стрессовое поведение других и внушать в них уверенность. По возможности проявляйте сострадание к себе и другим. Найдите время, чтобы выслушать других, а также честно и четко обозначьте свои потребности. Изо всех сил старайтесь не принимать на свой счет действия других, которые связанные со стрессом.

- Третье действие – активно выстраивать позитивные рабочие отношения, практикуя большую ранимость. Это нормально осознавать, что вы и другие чувствуете, и что это тяжело. Просите поддержку и поддерживайте других. Ранимость укрепляет доверие и создает психологическую безопасность, что очень важно во времена перемен и неопределенности.

Разрешение конфликта

Когда случается конфликт, вы склонны постоять за себя или готовы уступить другим? В 99% мы выбираем первый вариант, и именно здесь мы чувствуем себя наиболее комфортно. Конечно, это также зависит от типа наших отношений с теми, с кем мы конфликтуем. Важно понять, что, хотя каждый из нас любит постоять за себя, нам необходимо научиться применять оба подхода к конфликту, отстаивая свои потребности и сотрудничая с другими.

Оба варианта имеют решающее значение для здорового управления конфликтами. Два основных набора навыков, напористость и сотрудничество, взяты из модели Томаса-Килмана. Напористое измерение модели основывается в первую очередь на удовлетворении ваших собственных потребностей. Сотрудничество направлено на то, чтобы помочь другим получить то, что они хотят.

Наша способность проявлять настойчивость и/или сотрудничать в правильном контексте зависит от практики определенных наборов навыков. Например, чтобы быть напористыми, мы должны научиться четко определять нашу позицию, каковы наши требования и ценности, нам нужно научиться говорить «нет». Кооперативный подход направлен на понимание другого человека и помощь ему в удовлетворении его потребностей.

Чтобы сотрудничать, мы должны научиться слушать непредвзято и спокойно, проявлять сострадание и сочувствие, узнавать потребности, приоритеты и ценности другого человека, считать потребности другого человека важными. Обучение и практика использования этих двух подходов позволит вам выбирать, какой подход будет лучше всего в конкретной ситуации, а не действовать только по привычке.

Давайте рассмотрим инструмент, который поможет вам лучше понять конфликт, с которым вы имеете дело, чтобы вы могли сделать действительно мудрый выбор в отношении того, какой подход или их комбинация является правильной. Инструмент называется айсбергом конфликта.

Подобно айсбергу у любого конфликта есть часть, которая видна, и гораздо более глубокая часть, которая скрыта от нас. Когда что-то нам не видно, это действительно может сбить нас с толку. Видимые части конфликта – это позиция и поведение человека. Мы не видим их предположений, их ценностей и убеждений.

Чтобы эффективно управлять любым конфликтом, мы должны разобраться в причинах их поведения. Вместо того чтобы проявлять любопытство, мы часто делаем собственные предположения и суждения о другом человеке, основываясь только на его поведении. Часто мы решаем, как справиться с конфликтом, основываясь на неверных предположениях о ситуации или другом человеке.

Вместо того чтобы делать собственные суждения, нам нужно больше узнать о предположениях, убеждениях и ценностях другого человека. Как мы это делаем? Мы задаем им открытые вопросы. Как для вас выглядит успех? Что здесь важно для вас? Как вы видите эту ситуацию?

В значительной степени то, насколько комфортно мы чувствуем себя, будучи напористыми, исходит из наших собственных убеждений о себе, других и окружающей среде. Эти убеждения часто основываются на нашем опыте и наших предположениях в детстве, поэтому они могут быть глубоко укоренившимися. Были ли мы вознаграждены за то, что постояли за себя? Нас наказали?

По мере того как мы постоянно практикуем новые модели мышления, мы можем изучать новые убеждения. Напористые люди верят, что их потребности, желания, приоритеты и ценности важны, что они будут услышаны, когда они будут говорить о том, что для них верно, что высказывать то, что для них важно, является важным правом, и что, отстаивая это право, они заработают уважение, а не наказание.

Приведем три основных набора навыков, которые вам необходимы, чтобы быть напористым:

1. Ясность мышления. Найдите время, чтобы понять, что важно: факты, свою позицию, свой опыт, свои потребности, свои приоритеты и свои ценности в данной ситуации.
2. Умение уверенно излагать свою точку зрения. Используя уверенную осанку и тон голоса, научитесь делиться тем, что важно.
3. Способность преодолевать пределы и границы. Обратите внимание на то, когда вы чувствуете напряжение. В таких ситуациях потренируйтесь говорить «нет» спокойно, но твердо. Когда вы верите, что за ваше «нет» к вам отнесутся уважительно, вам будет легче это сказать.

Важно отметить, что изменение ваших убеждений и поведения влияет на то, как другие относятся к вам. Даже если вначале вам, может быть, неудобно, продолжайте учиться и практиковаться. Когда мы тренируем навыки уверенности, есть три важных момента.

• Во-первых, нужно помнить о разнице между настойчивостью и агрессивностью. Настойчивость – это отстаивать то, что для вас важно, позволяя другим делать то же самое. Агрессивность – это подавление других и концентрация внимания на собственных потребностях без учета потребностей, чувств и влияния других.
• Во-вторых, настойчивое поведение может быть неприемлемым в определенных организационных и национальных культурах. Это можно считать грубым.
• В-третьих, ваш пол может иногда влиять на восприятие настойчивого поведения. Во многих культурах мужчины гораздо чаще получают вознаграждение, чем женщины, за напористое поведение.

Большая часть того, насколько комфортно мы чувствуем себя в сотрудничестве с другими, исходит из наших собственных убеждений о себе, других и нашем окружении. Эти установки часто основаны на нашем опыте и предположениях в детстве, поэтому они могут быть глубоко укоренившимися. Эти предположения создают линзу, через которую мы смотрим на любую ситуацию.

Наши предположения можно изменить, практикуя новые убеждения и новое поведение. Люди, умеющие сотрудничать, верят в важность сотрудничества друг с другом, а также важность желаний, приоритетов и ценностей других людей. Они верят, что это сотрудничество поможет им достичь своих целей, и что оно будет восприниматься не как слабость, а как сила. Суть в том, что у них есть желание создавать позитивные отношения.

Если вы собираетесь овладеть навыками взаимодействия, важно развивать эти убеждения. Чтобы практиковать сотрудничество, вам нужно научиться быть уязвимым. Признавайте ошибки, просите о помощи, активно слушайте других, задавайте открытые вопросы, проявляйте сочувствие, смотрите на вещи, с точки зрения других людей, будьте открыты и творчески подходите к поиску новых решений.

Давайте рассмотрим такой пример. Кристина работает в команде с Игорем. Им необходимо подготовить отчет за неделю и сдать на проверку своему начальнику. Кристина ответственно выполняет свою часть работы, но ей приходится работать допоздна, так как она замечает, что Игорь не успевает делать свою часть проекта.

Она начинает раздражаться и решает узнать у Игоря, в чем причина задержки его части отчета и напомнить ему, что это важное задание. Игорь невнятно объясняет возникшую у него проблему, и уверяет, что он делает все, что может. При этом он чувствует сомнения Кристины, считая, что это несправедливо, и что он тоже является жертвой ситуации, и тоже раздражается из-за этого. И так по кругу.

Доверие в отношениях ограничено, и ничего не меняется. Ничего не изменится, если мы сами не возьмем на себя инициативу изменить историю, которая у нас в голове.

Теперь возьмем другую ситуацию. Кристина решает, что в этой ситуации ничего не изменится, если она не обратит внимание на то, что происходит в их отношениях. Она решает, что в этой ситуации она выступит лидером. Это позволяет ей избавиться от раздражения на Игоря. Когда мы отпускаем эмоции, мы можем действовать логично.

Кристина решает проявить любопытство и сочувствие, взять на себя личную ответственность со своей стороны. Встретившись с Игорем, она выражает свою обеспокоенность теми проблемами, с которыми он столкнулся при работе над отчетом. Она предлагает вместе разобраться с ними, так как если они уберут возникшую преграду на пути удачного завершения отчета, Игорь сможет сфокусироваться на своей части проекта.

Когда мы говорим о сотрудничестве, то следует обратить внимание на определенный набор навыков. Важно понимать разницу между сотрудничеством и бессилием или уступчивостью. Истинное сотрудничество исходит из силы, а не из-за того, что вы жертва или отказываетесь от того, что для вас важно. В противном случае это вызывает негодование, а это лишает истинного сотрудничества.

Большинство из нас обычно реагирует на конфликт по умолчанию. Мы либо ошибаемся, защищая себя и проявляя напористость, либо склоняемся к сотрудничеству. Чтобы быть действительно эффективными, мы должны уметь практиковать как напористость, так и навыки сотрудничества.

В рабочих и жизненных ситуациях, когда мы просто сотрудничаем, есть риск, что мы не сможем отстаивать собственные требования. В конечном счете мы идем на компромисс в том, что для нас важно, и чувствуем обиду.

С другой стороны, если мы будем просто напористы, мы можем в конечном счете вызвать недовольство у других и, как следствие, не добиться наилучших результатов. Это причина, по которой важно развивать нашу способность разумно использовать весь спектр этих навыков и сочетать их в любой конфликтной ситуации.

Чтобы иметь возможность эффективно использовать и сочетать оба набора навыков, требуется, чтобы мы развили совершенно новый образ мышления и набор навыков. Люди, которые делают это хорошо, руководствуются общей миссией. Они хотят служить более важной цели в любом разговоре, а не рассматривать конфликт как беспроигрышную ситуацию. Как у них это получается?

• Они искренне заинтересованы в обучении. У них нет особой потребности быть правым или самым умным человеком. Им нужно лучшее решение для команды.
• Они комфортно относятся к неопределенности. Они видят в любой проблеме ряд возможных решений, а не только один правильный или неправильный ответ.
• Они достаточно хорошо осведомлены о себе. Они понимают и могут управлять своими стандартными реакциями и сохранять спокойствие даже в эмоционально напряженных ситуациях.
• Они хорошо осведомлены о ситуации. Они учатся осознавать, понимать данную ситуацию, цели других и смиряться с тем, что необходимо.

Приведенные черты характера позволяют нам гораздо легче учиться и практиковаться в сочетании напористости и навыков сотрудничества. Чтобы быть уверенными в себе и сотрудничать, мы развиваем ряд новых навыков, включая способность одновременно придерживаться своей и других точек зрения. Не существует абсолютно правильного или неправильного ответа.

• Присутствуйте здесь и сейчас. Вы замечаете свои чувства и чувства других в данный момент, а затем соответствующим образом адаптируетесь.
• Проявляйте любопытство. Вы хотите узнать, что скрывается за поведением людей, их позициями, а также предположения и ценности, которые отстаивают другие.
• Сохраняйте спокойствие, несмотря на дискомфорт. Вы можете оставаться в разговоре и сохранять связь с человеком, несмотря на то, что чувствуете дискомфорт.
• Оценивайте ситуацию. Способность в данный момент решить, какой подход лучше всего подходит к ситуации, и переключаться между изложением своих потребностей или прислушиваться к мнению других людей.

По мере развития такого образа мышления и навыков мы понимаем, что трансформируем конфликт из предложения «выиграть – проиграть» в предложение, которое действительно дает возможность найти результат. Это связано с тем, что созданная безопасность и доверие позволяют возникать новым идеям.

Определение и применение поведения в конфликте

По умолчанию мы придерживаемся определенного стиля разрешения конфликтов. Большинство из нас не нажимают кнопку паузы и не спрашивают себя, как правильно разрешить этот конкретный конфликт. Обычно нас захватывают стандартные эмоции или реакции. Но мы могли бы лучше руководить и управлять различными конфликтными ситуациями.

Чтобы помочь нам лучше осознать свой стиль по умолчанию, существует модель управления конфликтами, называемая Модель Томаса-Киллмена. Эта модель имеет два измерения разрешения конфликтов: кооперативное и настойчивое. В зависимости от того, насколько мы используем сотрудничество и настойчивость, модель выделяет пять различных стилей управления конфликтами.

Давайте кратко рассмотрим каждый из них:

• Первый стиль – избегание. В этом стиле управления конфликтами вы не слишком склонны к сотрудничеству и не слишком настойчивы. Вы вообще избегаете проблемы. Это может сработать в эмоционально напряженной ситуации.
• Второй стиль – приспособление. В этом стиле управления конфликтом вы высоко цените сотрудничество, но не занимаетесь утверждением. Вы ставите потребности других выше своих. Это может сработать, когда ваша позиция не так важна для вас, или у вас может не быть такого опыта в данной ситуации, как у остальных.
• Третий стиль – соревнование. При таком подходе вы ставите собственные потребности или точку зрения выше других. Возможно, вы обладаете уникальным опытом или проблема имеет для вас решающее значение.
• Четвертый стиль – компромисс. Здесь и настойчивость, и сотрудничество проявляются умеренно, и каждая сторона отказывается от части того, чего они хотят, ради достижения решения. Этот стиль можно использовать, когда обе стороны ищут быстрое решение.
• Пятый стиль – сотрудничество. Здесь люди, вовлеченные в конфликт, обладают как высокой настойчивостью, так и высокими навыками сотрудничества. Это создает оптимальные решения, но для этого могут потребоваться сильные навыки, доверие и больше времени и усилий.

Подумайте об этих разных стилях разрешения конфликтов. Вы видите, какие стили вы предпочитаете, а каких избегаете? Когда мы используем только один или два стиля, это мешает нам быть эффективными в нескольких видах конфликтных ситуаций. Это потому что разные стили управления конфликтами будут более или менее эффективными в разных конфликтах.

Теперь давайте поодиночке рассмотрим каждый стиль. Избегающий стиль управления конфликтами довольно прост. Вы в основном решаете уйти от конфликта. Как видно из диаграммы конфликтов Томаса-Киллмена, вы не утверждаете и не сотрудничаете. Стиль избегания может быть полезен, когда конфликтная ситуация становится эмоционально напряженной. Вы решаете, что продолжение конфликта не приведет к положительному исходу.

Другой вариант использования стиля избегания – это когда у вас нет информации, ресурсов или влияния, чтобы получить то, что вам нужно. Вы можете решить получить дополнительную информацию, прежде чем вступать в конфликт, и сейчас не время. Это полезно, когда конфликтная ситуация не так важна для вас и вы решили не тратить на нее свое время и силы.

Теперь давайте посмотрим, какие действия вы можете предпринять и какие навыки можно развить, чтобы вовремя выбирать стиль избегания. Самое первое и самое важное – это выйти из ситуации, которая может быть эмоционально напряженной. Наши эмоции часто могут взять над нами верх, и может быть довольно сложно остановиться, когда наши эмоции накаляются. Если уместно, вы можете решить сообщить другому человеку о своем решении не участвовать в конфликтной ситуации.

Важно отметить, что в любой конфликтной ситуации вы можете перейти от одного стиля к другому, все зависит от того, что вы наблюдаете в данный момент, что лучше всего подходит для ситуации.

Конечно, есть некоторые моменты, где вы должны быть осторожны при использовании стиля избегания. Убедитесь, что он не стал вашим стилем по умолчанию. Если это происходит, то ваши потребности не удовлетворяются, и это может вызвать негодование. Это увеличивает внутренний стресс, который может повлиять на ваше благополучие.

Это в конечном счете может привести к еще большему конфликту. Когда вы обычно избегаете конфликтов, это также предотвращает появления новых решений, потому что нет надежного диалога. Это подрывает возможность развития прочных, здоровых партнерских отношений, в которых каждый чувствует себя ценным.

Еще одна осторожность – не всегда избегать ситуаций, когда ситуация носит эмоциональный характер. Когда другой человек обычно использует эмоции, чтобы избежать ответственности, может быть уместным найти другой стиль конфликта, которые мы рассмотрим подробнее чуть ниже.

Приспособление, как стиль управления конфликтом – это, когда вы решаете ставить потребности других выше собственных. Как вы можете видеть из диаграммы конфликтов Томаса-Киллмана, вы мало отстаиваете себя и высоко цените сотрудничество.

В каких случаях приспособление может оказаться полезным? Когда сохранение отношений важнее, чем решение рассматриваемой проблемы, когда у другого человека больше знаний в данной ситуации, а вы менее уверены в своих силах. Когда соревнование будет стоить вам больше, чем приспособление, например, когда другой человек имеет больший авторитет, или когда ситуация может быть эмоционально заряженной для другого человека, и в таком случае вы решаете приспособиться к нему, чтобы смягчить ситуацию.

Давайте посмотрим на поведение, связанное с приспособлением. Вы должны сделать шаг назад и объективно изучить ситуацию, отвлечься от эмоционально заряженной ситуации, чтобы ясно мыслить, установить связь с другим человеком и сочувствовать его эмоциям, понять влияние и динамику опыта в ситуации. Когда удовлетворение целей других поможет вам в достижении ваших долгосрочных целей.

Помните, что в любой конфликтной ситуации вы можете переходить от одного стиля к другому. Все зависит от того, что вы наблюдаете в настоящий момент, что лучше всего подходит для ситуации.

Не будем забывать, что есть некоторые предостережения для использования данного стиля. Вы не должны стремиться, чтобы стиль приспособления стал для вас основным стилем управления конфликтами. Тем из вас, кто хочет нравиться другим или сохранять отношения, может быть комфортно просто оставаться в этом стиле, но он мешает удовлетворять наши собственные потребности, достигать важных для нас целей и в конечном счете может вызвать недовольство.

Помните, что вы должны приспосабливаться тогда, когда чувствуете себя недостаточно опытным в решении конкретной задачи, либо для достижения ваших целей, а не из-за страха испортить себе настроение или что-то потерять. Постоянная адаптация может также помешать появлению новых творческих решений, потому что вы не отстаиваете собственные требования.

Соревновательный стиль управления конфликтами – это когда вы решаете, что отстаивание своей точки зрения или требований для вас важнее, чем сотрудничество с другими. Как видно из диаграммы конфликтов Томаса Киллмана, вы чаще что-то утверждаете и мало сотрудничаете.

Рассмотрим ситуации, когда данный стиль может оказаться полезным. Когда у вас больше опыта или информации, чем у других. Результат имеет решающее значение, и правильное решение может быть непопулярным. Решение нужно принимать быстро, и у вас нет времени согласовывать разные точки зрения. Ситуация может быть для вас важнее, чем для других участников конфликта. Когда ставятся под сомнение ваш авторитет или права.

Далее посмотрим на набор навыков и действий, необходимых для активного использования соревновательного стиля. К ним относится умение отступить и объективно изучить ситуацию. Поймите, что для вас важно и почему. Отстаивайте свой опыт, требования или права. Поделитесь пониманием того, что для вас важно и почему это важно.

Теперь стоит перечислить некоторые предостережения. Не позволяйте данному стилю стать вашим стилем по умолчанию, поскольку власть над другими может вызвать недовольство и подорвать командные отношения. Не позволяйте этому подходу запугать других. При использовании этого стиля учитывайте культурные особенности. В определенных культурах или когда женщины используют подход «власть над», его можно рассматривать как агрессивный, а не напористый.

Компромиссный стиль управления конфликтами – это когда вы в умеренной степени используете как навыки сотрудничества, так и навыки самоутверждения и согласовываете решение, которое работает для всех сторон.

Начнем с ситуаций, когда компромиссный стиль может быть полезен. Когда члены команды хотят получить быстрое решение, а соревнование или сотрудничество не работают. Когда каждый член команды готов отказаться от чего-то, потому что удовлетворить все потребности нереально. Когда проблема не столь важна для членов команды и не требует времени и энергии, необходимых для совместной работы.

Теперь, что касается навыков и действий, необходимых для выбора данного стиля. Способность сделать шаг назад и объективно изучить ситуацию, определить, что наиболее важно для вас и других, понять цели и приоритеты других, а также сообщить свои собственные. Отказаться от чего-то и проявить гибкость в обмен на получение того, что важно для вас.

Рассмотрим некоторые моменты, на которые следует обратить внимание при использовании компромиссного стиля. Частое использование данного стиля может помешать команде найти лучшее решение, если проблема действительно серьезна. Он может скрыть эмоции, которые нагнетают и создают конфликт. Также стоит отметить, что при использовании компромиссного стиля реальные проблемы и важные требования могут остаться незамеченными.

Стиль управления конфликтами, основанный на сотрудничестве, проявляется в том случае, когда вы решаете как удовлетворить свои требования, так и помочь другому человеку получить то, что он ищет.

Начнем с ситуаций, когда стиль сотрудничества может быть наиболее полезным. Когда ваши отношения с другим человеком, с которым вы находитесь в конфликте, ценны для вас, поэтому вы готовы работать, чтобы удовлетворить и его требования. Когда у вас есть важные требования, с которыми вы не готовы идти на компромисс. Когда есть достаточно времени, чтобы рассмотреть разные решения с самых разных точек зрения.

Теперь давайте посмотрим, какие навыки и поведение необходимы для активного использования данного типа управления конфликтами. Для начала сделайте шаг назад и попытайтесь увидеть полную картину происходящего. Что происходит вокруг вас? Что поставлено на карту для вас и для другого человека? Какие другие заинтересованные стороны могут быть затронуты?

Найдите время, чтобы подумать, что для вас важно и почему. Для истинного сотрудничества может потребоваться, чтобы вы и другой человек были готовы пересмотреть свои предположения. Поймите, что важно для другого человека. Во время диалога обращайте свое внимание на свои чувства и чувства других людей.

В конце рассмотрим отрицательные черты данного стиля. Сотрудничество может потребовать больше времени, энергии и ресурсов, чем того требует ситуация.

Заключение

Мы надеемся, что вы многое узнали из данной статьи. Помните, что разница между здоровым и неблагополучным коллективом начинается с вас. Когда вы решите помочь своей команде справиться с конфликтом и применить на практике полученные вами навыки, вы увеличите влияние в своем коллективе и в своей организации. Вы можете начать с того, что должны взять на себя личную ответственность за то, чтобы ваша команда стала продуктивной.