fbpx

Менеджмент

Управление изменениями в организации (Change Management)

Управление изменениями на предприятии

Некачественное управление изменениями в организации способно разрушить перспективные проекты и даже целые предприятия. Наша задача раскрыть суть управления изменениями в организации и научить вас правильно реагировать на перемены в бизнес-процессах. В данной статье мы рассмотрим подходы, методы и подводные камни, с которыми сталкиваются менеджеры по управлению изменениям.

Мы начнем с изучения того, как применять методы чейндж менеджмент и на разных уровнях организации, от проекта до изменения направления бизнеса или всей компании. Далее, рассмотрим этапы управления изменениями в рамках проекта или как часть отдельной инициативы изменений в компании. Затем проанализируем различные компоненты изменений, включая управление бизнес-процессами, передачу знаний и предоставление соответствующего обучения. Грамотное управление изменениями жизненно важно для организаций практически любой отрасли или уровня управления.

Уровни управления изменениями в организации

Несмотря на растущую популярность профессии менеджера по управлению изменениями в наших краях, по-прежнему существует ряд неправильных представлений о том, что такое управление изменениями на самом деле.

Чейндж менеджмент направлен на обеспечение эффективности решений в направлении изменений структуры бизнеса. Менеджеры по управлению изменениями в организации работают с высшим руководством, чтобы определить направления будущих изменений и управлять данными изменениями в своих организациях. Они гарантируют качественную подготовку сотрудников, проведение эффективного обучения и следят, чтобы последствия от изменений положительно влияли на бизнес и людей. Это не просто обучение персонала или информирование об изменениях, как полагают многие. Управление изменениями в организации – это понимание корпоративной стратегии и психологии людей.

Менеджер по управлению изменениями находится в постоянном контакте с руководителями разных уровней и разных отделов. Главная цель здесь не только выработать стратегию качественного обучения сотрудников, но и понять их главные переживания по поводу грядущих реформ и их роли в компании.   

Для эффективного внедрения изменений в различные структуры компании, воспользуйтесь следующими советами:

  1. Повышайте осведомленность руководителей, к которым вы можете обратиться напрямую. Они ваши первые контакты, с которыми вы можете обсудить результативность будущих перемен.
  2. Воспользуйтесь наиболее распространенными методами для развития навыков сотрудников в вашей компании.
  3. Работайте с бизнес-аналитиками, менеджерами проектов и другими менеджерами по управлению изменениями, чтобы интегрировать ваши усилия, связанные с переменами. Данный подход поможет вам выработать эффективную формулу планирования, принятия решений и внедрения изменений.
  4. Ищите менеджеров среднего звена в качестве основного драйвера будущих изменений. Они близки к реальной работе и поддерживают связь с вышестоящим менеджментом, которые, в свою очередь, вносят изменения внутри организации.

Руководитель проекта стремится к тщательному планированию и оценке результатов на предмет точности. Тем не менее управление изменениями в организации предполагает действия, которые невозможно измерить объективно.

- Для начала сформулируйте и спланируйте изменения. Хотя ваши задачи могут отличаться, лучше всего начинать с плана действий. Он предполагает различные виды деятельности, которые учитывают все заинтересованные стороны. В рамках этого плана убедитесь, что все четко понимают цели изменений. Обязательно укажите, что это изменение означает для организации и для всех вовлеченных в данный процесс сторон.

- Во-вторых, сообщите о предполагаемых реформах как можно раньше. Когда появляются предпосылки для перемен, люди продумывают различные негативные сценарии и находятся в состоянии неопределенности. Даже если изменения являются плохой новостью, лучше, чтобы участники понимали последствия и преимущества изменений и могли иметь дело с фактами, а не со слухами.

- Затем позаботьтесь об обучении всех участников будущих изменений. Оно должно включать в себя объяснение причины будущих реформ, сам процесс и последствия. Участие в тренингах помогает людям понять, чего вы пытаетесь достичь.  

- Далее, оценивайте новые изменения ролей, которые могут возникнуть в результате ваших реформ. Для этого есть две очень важные причины:

  • новые роли должны быть уже сформированы и работать, чтобы ваши изменения были эффективными;
  • новые роли помогут участникам преобразовать свой страх в возможный рост производительности, т.е. мотивировать их. Но только если смена роли понята и путь от их нынешней роли к новой запланирован соответствующим образом.

- Наконец, убедитесь в наличии системы измерений. Вы должны оценивать эффективность изменившихся процессов. Возможно, вам придется планировать промежуточные измерения по мере тестирования новых процессов и затем окончательные объективные измерения, когда новые процессы стабилизируются. Например, если вы собираетесь изменить производственную линию, чтобы увеличить объем производства с пяти единиц в день до 10, вам необязательно делать скачок сразу с пяти до 10. Ваш персонал должен будет привыкнуть к новым производственным процедурам и, возможно, протестировать новое оборудование.

Руководство по управлению проектами достаточно хорошо описывает необходимость управления организационными изменениями. Для организаций, оказывающих финансовые и деловые услуги, изменение бизнеса – это не только характерная черта многих проектов, осуществляемых в данном секторе, это также, один из стратегических драйверов производительности. Четкие инициативы, основанные на культурных ценностях и стратегических изменениях, имеют важное значение для выживания организаций. Это часто большие сложные проекты, и ими нужно управлять с осторожностью.

Однако не все инициативы организационных изменений одинаковы. Они делятся на три категории, определенные Институтом Управления Проектами (Project Management Institute, PMI): изменение первого порядка, изменение второго порядка и изменение третьего порядка.

  • Изменение первого порядка включает в себя настройку процессов и подходов, используемых для выполнения определенной работы в организации. Здесь вы ищете постепенное улучшение, где вы можете довольно легко измерить результаты. Члены вашей команды могут практиковать изменения, которые вы пытаетесь внедрить, и вы можете вносить коррективы до их внедрения. Инициативы изменений первого порядка также могут многократно внедряться на всех уровнях организации, и могут даже быть отменены, если реформы не будут соответствовать запланированным целям. Изменения первого порядка являются самыми прямыми, но и они требуют тщательного управления, и вы можете потратить немало денег и времени на их внедрение.

Уровни управления организационными изменениями

  • Инициативы второго порядка включают в себя множественные, значительные реформы в организации бизнеса. Обычно это реакция на существенные изменения на рынке. Следует учитывать множество факторов в инициативах второго порядка, включая новую политику компании, культурные изменения, существенную смену рабочих мест, обучение для поддержки данных изменений и новые ключевые индикаторы процесса. Во многих случаях эти изменения настолько глобальны и далекоидущие, что не могут быть отменены. Данные инициативы требуют тщательного планирования и поддержка сотрудников очень важна, так как многие из них будут работать на существенно измененных ролях, когда изменения уже вступят в силу.
  • Реформы третьего порядка бывают достаточно редки, но они могут быть жизненно важными. Это происходит, когда бизнес начинает устаревать вследствие прогресса. Достаточно вспомнить компании Kodak и Nokia. Они почти исчезли из-за того, что должным образом не отслеживали мир вокруг себя и не предприняли инициативы изменений третьего порядка, чтобы выжить. Данные инициативы требуют исключительных навыков и преданности делу. Вы должны быть в шаге от высшего руководства компании, стремясь изменить саму цель существования вашей организации. В данных инициативах вам необходимо не только управлять элементами изменения второго порядка, но также отслеживать инновационные тенденции и анализировать рынок.

Организационные изменения часто требуются для сохранения доли рынка. Независимо от того, будет ли это изменение первого, второго или третьего порядка. Это довольно сложные действия, которые расширяют возможности любой команды по управлению изменениями.

Этапы управления изменениями

Независимо от масштаба изменений, существует пять этапов, которые нужно пройти перед реализацией своего плана будущих перемен:

  1. разработка и уточнение изменений;
  2. создание плана внедрения изменений;
  3. предоставление примеров ранних изменений;
  4. внедрение и поддержка;
  5. усиление и корректировка изменений.

На первом этапе основное внимание уделяется разработке и уточнению изменений. Изначально существует простая идея, скорее лозунг, чем настоящая инициатива, например: «внедрение тренингов для усовершенствования знаний персонала». Далее, необходимо уточнить, как именно будет реализовываться данная идея. Например, «создадим тренинг-команду для разработки обучающего материала», «тренинги будут проходить два раза в месяц для каждого сотрудника». Все эти инициативы включают в себя организационные реформы для повышения гибкости и качества бизнеса.

Далее идет вторая фаза – создание плана внедрения изменений. В этом плане уделяется внимание как созданию тренинг-команды и обучению сотрудников, так и разработке графика взаимодействия лиц, внедряющих изменения с персоналом и руководством. Кроме того, для лучшего понимания сотрудниками их будущих ролей, важно демонстрировать им примеры будущих обновленных процессов. Здесь мы переходим к следующему этапу.

Третий этап – предоставление примеров ранних изменений. Ваша организация с большей вероятностью согласится на реформы, если увидит, что вы принимаете правильные решения и демонстрируете желаемые результаты.

Четвертый этап – внедрение и поддержка. Момент истины в любом решении по реализации будущих изменений. На этом этапе очень важно отслеживать результаты изменений и оказывать постоянную поддержку членам вашей команды, которые могут бороться с новыми вызовами в своей работе. Умеренная настойчивость и поддержка – это ключ к тому, чтобы помочь вашим сотрудникам в этот период.

Пятая фаза – усиление и корректировка процесса. Хоть ваши реформы и могут привести к улучшениям, но постоянные изменения в организации требуют постоянного контроля и корректировки. Общайтесь с вашими сотрудниками, узнайте, что работает и что можно улучшить. Старайтесь изо всех сил принимать идеи персонала и воплощать их в жизнь, чтобы получить дополнительный вклад в ваши изменения.

Любые реформы в структуре бизнеса это стресс для компании и ее сотрудников. Если у вас появилась хорошая идея как улучшить тот или иной процесс, и вы четко верите в ее эффективность, важно правильно донести ваше видение до начальства. Что для этого требуется?

  • Во-первых, важно, чтобы вы сформировали веские причины для перемен. В противном случае вы получите слабую поддержку, с которой будет сложно взаимодействовать. Прежде всего, вы должны убедиться, что ваша организация понимает смысл будущих изменений.
  • Во-вторых, важно создать четкую картину того, как все будет выглядеть, когда изменение пройдет завершающий этап. После того как вы создадите убедительную причину для внесения изменений, создайте картину или уточнение потенциальных результатов, а затем выберите правильный подход.
  • Затем вам необходимо определиться с вашей командой и их потенциалом. Ваша способность управлять организационными изменениями ограничена имеющимися у вас квалифицированными кадрами. В качестве составной части реализации вашего проекта, представьте ваших агентов по управлению изменений и укажите, какую роль выполняет каждый из них.
  • И наконец, находясь уже на каком-то этапе, вернитесь назад и определите, какие еще шаги вам необходимо предпринять. Это иногда называют сопоставлением результатов. Когда вы создаете проект очень важно сформировать последовательность шагов, чтобы команда понимала процесс и могла поддержать ваш подход.

Обязательно выделяйте те элементы, которые изменяться в будущем, но и придавайте равный вес тому, что не будет меняться. Это можно назвать созданием плана стабильности, т.к. именно стабильные элементы помогают вашим сотрудникам в период перемен. Несколько советов как создавать план, учитывая две группы элементов:

  • Относитесь к плану изменений как к проекту. Создайте расписание, перечислите риски и непредвиденные обстоятельства, когда процесс может выйти из-под контроля.
  • Концентрируйтесь над созданием, обслуживании и мониторинге систем поддержки, которые могут быть созданы для помощи вашим сотрудникам. Ими могут выступать: отдел кадров, доступ к психологу в стенах компании, доступ к менеджерам, которые вовлечены в процесс изменений, а также неформальные группы обмена информацией, где члены вашей команды могут задавать вопросы или делиться идеями. Дайте сотрудникам понять, что данные каналы поддержки существуют, и когда возникают вопросы, они могут оперативно получить ответ. Ничто так быстро не убивает инициативу изменений, как не отвечающая система поддержки.
  • Создать план сопротивления. Нужно всегда учитывать будущее недовольство отдельных групп людей, которых коснутся грядущие перемены. Это могут быть: смена власти отдельных сотрудников, негативный опыт внедрения изменений в прошлом или просто эмоциональная неустойчивость отдельных лиц. В таких случаях разрабатывайте свой план изменений в непосредственном контакте с коллективом, опирайтесь на позитивные последствия перемен, включайте в реализацию своего плана отдельных сотрудников.

Создание и демонстрация прототипа будущих изменений будет способствовать лучшему видению конечного результата. Это полезно как для вашей команды по внедрению изменений, так и для сотрудников компании, которым необходимо ознакомиться с будущими процессами. На этой стадии очень важно отслеживать ранние показатели процесса (прототипа) и корректировать его в случае необходимости. Это позволяет вам опробовать свои идеи раньше, чтобы понять, являются ли они жизнеспособными. Рассмотрим положительные стороны данного подхода:

  • ранние примеры являются отличным инструментом, поскольку они покажут слабые стороны ваших изменений или инструкций, которые были разработаны для их внедрения;
  • помогает руководству и команде по разработке изменений продемонстрировать свою личную приверженность переменам путем принятия мер;
  • поможет вам увидеть, как различные группы понимают, применяют и принимают изменения в своей области;
  • дает вам больше времени для работы над конечным продуктом – результатами;
  • поможет провести оценку воздействия на бизнес.

Чтобы будущие реформы работали эффективно, рассмотрим несколько важных элементов, которые необходимо включить на этапе реализации.

Первое – правильная образовательная программа. Во многих случаях большинство проектов терпят неудачу из-за неправильного подхода к обучающему процессу. Это может быть связано с слишком ранним обучением сотрудников относительно намеченной даты изменений или создание коротких, неинформативных тренингов. В первом случае старайтесь организовывать обучение ближе к дате изменений. Во втором создайте обучающий материал не только в виде тренингов в классе, но и в виде демонстрационного материала: видеоролики, инфографика, инструкции в PowerPoint.   

Второе – создайте группу наиболее натренированных сотрудников из разных коллективов, т.е. так называемых чемпионов. Они должны помогать работникам в своих коллективах лучше адаптироваться к изменениям. Хорошо иметь одного чемпиона на 20 человек в группе. Это может показаться очень амбициозным, однако, значительные перемены требуют такой же значительной поддержки в реализации.

Третье – сосредоточьтесь на мероприятиях первого дня отдельно от тех, которые вы запланировали на вторую стадию. Вторая стадия наступает где-то через 3-4 месяца после начала основного этапа, когда начальные изменения уже внедрятся и заработают. Вторая стадия требуется, чтобы убрать соблазн использовать все инструменты и процессы сразу же в первые дни для скорейшей демонстрации преимуществ для бизнеса. Так как возникшие проблемы и недочеты от имплементации изменений на первом этапе, могут решиться запланированными мероприятиями на втором.

Четвертое – сосредоточьтесь на общей картине результатов. Это значит, что вы должны реагировать быстро и решительно на все возникшие сложности в реализации вашего плана.

Подготовительный этап пройден и запланированные вами реформы внедрены. Теперь важно последовательно корректировать и поддерживать их, чтобы обеспечить положительные результаты для бизнеса. Вот несколько рекомендаций, которые необходимо выполнить на этом заключительном этапе:

  1. Установите способ измерений. На данном этапе важно настроить и отслеживать производительность в соответствии с бизнес-результатами, которые вы определили в начале своего плана. Помните, что некоторые из этих результатов могут быть субъективными и вы можете организовать опросы общественного мнения на предприятии для получения объективных данных для измерения.
  2. Управляйте происходящими процессами. Корректируйте то, что происходит, но не меняйте процесс реализации слишком рано, если возникшие недочеты нельзя исправить с помощью сотрудников. Будьте открыты к новым предложениям и рекомендациям в отношении вашего плана реализации.
  3. Сосредоточьтесь на людях с новыми или значительно изменившимися ролями. Они являются основным звеном в улучшении процесса изменений. Всегда будьте готовы объяснить или прояснить спорные вопросы относительно процесса изменений.

Вопрос коммуникаций в процессе реализации изменений в организации

Когда мы говорим о коммуникациях в управлении  изменениями в организации, то здесь важно определить месседж, который вы хотите донести до других участников, будь то менеджеры, сотрудники компании или ее клиенты. Это не так просто сделать, т.к. во время процесса организационных изменений выполняется множество действий. Тем не менее это может быть достигнуто с помощью следующих шагов:

  1. Для начала определите процесс передачи информации. Поскольку реформы включают множество движущихся частей и ключевых игроков, их статус и текущее направление могут часто меняться. В результате очень важно, чтобы вы установили последовательный подход к получению самой важной и свежей информации клиентами вашей компании.
  2. Создайте шаблон анализа влияния на бизнес. Это важный документ, в котором отражены элементы изменений, которые вы собираетесь внести. Как минимум он должен включать:
  • сферу деятельности или области, на которые оказывается влияние;
  • затронутые роли, например, покупатель или агент службы поддержки;
  • уровень воздействия, от малого до большого;
  • характер необходимых изменений;
  • стратегия реализации изменений;
  • ответственные лица за мониторинг результатов изменений.

Образец шаблона анализа влияния на бизнес вы можете найти по этой ссылке.

  1. Поддерживайте диалог между командой менеджеров, чтобы вовремя реагировать на их предложения по усовершенствованию процесса изменений. Следите за созданным вами документом анализа влияния на бизнес и редактируйте его, участвуя в обсуждениях с руководителями отделов. Поскольку у них могут быть другие идеи относительно успешности проекта, важно, чтобы вы прислушивались к их идеям и оценивали их мысли.
  2. Интеграция механизмов управления в службе поддержки клиентов. Это следует сделать, чтобы ваши клиенты всегда получали обновленную информацию, а сотрудники службы поддержки могли принимать своевременные решения.

Преимущества от процесса управления изменениями

Любое изменение в работе организации довольно сложный и не всегда понятный всем процесс. Иногда нужно тратить много времени, чтобы объяснить всем участникам суть ваших решений в отношении грядущих изменений. Чтобы заинтересованная сторона понимала мотивы ваших решений, следует предоставить ей полную информацию о том, почему вы делаете данные изменения и как вы собираетесь их реализовать.

  • Первый шаг в объяснении того, почему вы приняли данное решение – это четкое изложение цели изменений. Чаще всего целью является получение прибыли, но у большинства организаций имеется и сопутствующий мотив, такой как завоевание большей доли рынка, получение конкурентного преимущества или выход на новые рынки. Поэтому не позволяйте заинтересованным сторонам гадать о целях будущих реформ.
  • Второй шаг должен передавать ощущение постоянства тому, что вы делаете. Новые идеи сменяются другими новыми идеями, поэтому предлагаемые вами реформы и их влияние на бизнес должны быть долгосрочными.
  • Третий шаг связан с объяснением, как ваша идея будет реализована. Есть ряд важных моментов, которые следует учитывать при описании того, как вы будете подходить к реализации идеи. Какие новые инструменты и процессы вы собираетесь использовать? Данный момент очень важен, так как с их помощью вы собираетесь обучать заинтересованные стороны. Сюда входит: проведение тренингов в классах, создание инфографики, видео, доступ сотрудников к инструкциям или команде тренеров в случае возникновения спорных вопросов.  
  • Четвертый шаг – укажите те показатели, по которым будет измеряться прогресс. Показатели, с помощью которых вы будете знать, что движетесь в правильном направлении.
  • И последнее – принятие решений. Любой процесс изменений включает в себя несколько важных решений и, возможно, сотни тактических. Заинтересованная сторона должна четко понимать кем и как будут приниматься решения в процессе изменений.

Управление непредвиденными обстоятельствами

В результате существенных организационных изменений существует большая вероятность возникновения разного рода непредвиденных обстоятельств, которые могут сбить вас с толку или остановить вашу работу. Поэтому очень важно, чтобы вы потратили некоторое время, сосредоточившись на управлении рисками и проблемами.

Риск – это то, что может произойти, но еще не повлияло на процесс реализации реформ. Таким образом, вы можете попытаться управлять рисками. С другой стороны, проблемы – это те вещи, которые произошли и влияют на прогресс ваших изменений прямо сейчас. Таким образом, вы должны немедленно отреагировать на проблему, чтобы решить возникшие трудности.

Давайте немного сосредоточимся на рисках, так как правильное управление рисками может предотвратить возникновение проблем. В каждом процессе по изменению чего-либо возникают разного рода риски. Однако имеются и общие категории рисков, которые мы попытаемся рассмотреть:

  1. Риск может быть связан с принятием ваших изменений всеми участниками, на которых они распространяются. Эффективной стратегией снижения данного риска является анализ участников и рассмотрения вопроса о повышении шансов на принятие ими ваших изменений. Определенные действия со стороны руководства или создание альтернативной группы участников, которые могут повлиять на конкретную область бизнеса, являются эффективными мерами по снижению воздействия, которые следует учитывать.
  2. Уход ключевых лиц из бизнеса. Этот риск может иметь несколько последствий. Во-первых, уход компетентных сотрудников может дать сигнал другим работникам, что ваши реформы негативно влияют на рабочий процесс. Во-вторых, уход ключевых сотрудников может разрушить пирамиду управления новым процессом. Для смягчения данного риска старайтесь создавать группы по несколько человек из каждого отдела, которые получают всю информацию о процессе, и способны дублировать друг друга.
  3. Неготовность бизнеса к грядущим переменам. Основным смягчающим действием в данном направлении является проведение оценки готовности, т.е. оценка навыков. Данный процесс анализирует общую степень изменений, которые происходят в вашем бизнесе, и степень сотрудничества между департаментами, где изменения будут существенными.

В случае возникновения проблем вы, как менеджер по управлению организационными изменениями, не должны сами все решать. Эффективный метод – делегировать решение проблем членам вашей команды, а вы сможете отслеживать прогресс, достигнутый ими в решении возникших трудностей.  

Теперь рассмотрим некоторые инструменты, которые менеджеры используют в управлении бизнес-процессами во время реализации изменений. Перечислим их в следующем порядке:

  1. Постоянный руководящий орган, принимающий разного рода решения. Данный комитет активен на стадии реализации вашего проекта, но еще очень важно сохранить его после завершения процесса, т.к. иногда требуются корректировки изменений и их совместимость с будущими проектами в бизнесе.
  2. Набор показателей, которые будут измерять эффективность ваших изменений. Например, это может быть объем выпускаемой продукции переоборудованной производственной линии или количество ошибок, сообщенных в программном коде нового цифрового продукта.
  3. Внедрение устойчивых изменений внутри организации. Вот несколько распространенных элементов, которые полезно внедрить на длительный период:
  • новые инструменты измерения эффективности сотрудников. Если вы внедрили изменения в процессы, вероятно, изменится и способ измерения успеха ваших сотрудников;
  • совет по пересмотру политики, связанный с руководящим комитетом, о котором мы говорили чуть ранее. Данный совет состоит из ключевых сотрудников и менеджеров, которые обеспечивают понятность и эффективность новой политики. Они могут давать рекомендации руководящему комитету по внесению изменений или корректировок;
  • новый набор критериев для утверждения проектов. Если вы изменили способ работы и внедрили новые преимущества для бизнеса, любой новый проект должен поддерживать эти новые преимущества. Таким образом, критерии одобрения проекта должны быть обновлены;
  • обновленный план обучения новых сотрудников. Обучение не должно заканчиваться после завершения проекта изменений. Необходимо постоянно внедрять новые подходы к обучению на основе вашего нововведения.

Человеческий фактор в процессе управления изменениями в организации

Теперь сосредоточимся на человеческих потребностях и эмоциональных факторах. Люди редко меняются, если они не чувствуют вескую личную причину сделать это. Создание потребности в реформах очень важно для поддержания импульса, необходимого для того, чтобы ваши предлагаемые изменения стали реальностью. Рассмотрим несколько способов, как это можно обеспечить:

  • расскажите, как проблемы, с которыми сталкивается организация, будут напрямую влиять на людей, если реформы не будут внедрены;
  • обсудите сложившиеся обстоятельства на рынке или политические предпосылки, которые делают изменение приоритетом, а не просто корпоративной директивой;
  • убедитесь, что руководители коллективов доносят информацию в правильном направлении и не приуменьшают сложившиеся обстоятельства для грядущих изменений;
  • обсудите преимущества изменений, а также последствия их отсутствия и не забудьте записать причины, по которым оставаться на месте не вариант;
  • предоставляйте информацию из разных источников. Некоторые будут верить статистике, другие реагировать на реальную историю. Кто-то доверяет статистике, предоставленной организацией, а кто-то верит внешним источникам.

Помните, что внедрение изменений – это личное упражнение. Ваши потребности в обмене информацией могут быть адаптированы к вашим конкретным целям изменений, ситуации в вашей компании и обстоятельствам людей, с которыми вы работаете. Вы будете более успешным в своем деле, если будете делиться своим видением того, куда вы стремитесь. Есть несколько факторов, которые необходимо учитывать, озвучивая свои идеи:

  1. Ищите те корпоративные ценности, которые принимаются вашими сотрудниками. Поскольку ваш проект может изменить или потенциально улучшить эти ценности, важно, чтобы вы указывали эти детали в создании общей ценности будущих изменений.
  2. Адаптируйте ваш проект изменений к принятой корпоративной стратегии. Ваши шансы повысятся, если люди поймут, как ваши реформы окажут положительное влияние на развитие компании.
  3. Создайте приоритетные цели. Ваши сотрудники должны быть сосредоточены на самых приоритетных задачах. Определение ваших целей и приоритетов поможет заинтересованным сторонам принять правильные меры в любой момент.
  4. Убедитесь, что вашим приоритетом является обычная деятельность организации, и команды не находятся под прессингом ваших амбиций. Например, если вы проводите реформы в отделе продаж, то вам важно, чтобы команда работала в обычном режиме, но при этом, плавно внедряла ваши идеи.

Независимо от того, насколько человек может быть одарен, он не в состоянии реализовать проект изменений самостоятельно. Для этого необходимо создать команду с правильным составом, обучением и поддержкой, чтобы успешно реализовать ваши идеи. Основой данной команды должны выступать так называемые чемпионы, которых еще называют чемпионами по реализации изменений или чемпионами отделов. Они должны быть в состоянии понять вашу программу реформ, принять их, проверить результаты и интегрировать эти изменения в свой отдел. Существует три основных элемента в управлении данной командой лидеров.

Во-первых, выбор правильных людей, которые будут служить чемпионами. Ищите людей, которые в восторге от предложенных вами реформ. Однако энтузиазм – не единственный критерий. Им нужно сбалансировать это со здоровым скептицизмом, чтобы защитить бизнес. Наряду с энтузиазмом, чемпионы будут работать с другими людьми в своем отделе. Выбирайте тех людей, которых уважают их коллеги.

Во-вторых, предоставление качественного обучения выбранным чемпионам. Оно является почти непрерывным процессом. Вот некоторые нюансы предоставления качественного обучения:

  • Индивидуальный подход, который гарантирует, что ваши чемпионы знают, что вы делаете и как вы будете вносить изменения. Важно, чтобы они гарантировали, что их часть бизнеса не пострадает от каких-либо изменений, которые вы вносите.
  • Тестирование или оценка в обучении, что позволяет вашим чемпионам надлежащим образом протестировать измененные бизнес-элементы. Данный подход также помогает вашим чемпионам обучать других работников в своем отделе.

В-третьих, поддержка систем обучения. Чемпионы будут нуждаться в конкретной помощи и поддержке для выполнения своих задач. Они должны знать, как решать проблемы, с которыми они сталкиваются. Организуйте доступ вашим чемпионам ко всем обучающим материалам и возможность получения необходимых ответов от команды тренеров или вас лично.

Реформы, которые вы проводите, могут не только улучшить бизнес, но и открыть возможности для новых изменений. Если вы улучшаете что-то в одной части, то это может вызвать замедления в другой части бизнеса компании. Например, если вы улучшите производство деталей, выпуская 10 штук в час вместо пяти, вы можете оказать давление на расположенный далее отдел упаковки и доставки продукции. Поэтому улучшения производства продукции может спровоцировать пересмотр и улучшение рабочего процесса в других отделах.

Иногда небольшие реформы в каком-то из направлений могут вдохновить других людей на более существенные и жизнеспособные идеи. После внедрения изменений разумным ходом будет просмотреть все показатели реализации процесса, а затем выслушать идеи ваших сотрудников по мере их появления. Таким же способом можно выявить и слабые стороны вашего проекта, но убедитесь, что любые новые идеи должным образом продуманы, и для дальнейших изменений имеется разумное экономическое обоснование. Таким образом, успешные реформы могут привести к новым возможностям, выявить улучшения в других местах и стимулировать улучшения в других областях вашего бизнеса.

Заключение

Преимущества успешного управления изменениями в вашей организации существенны. По мере того как вы управляете более масштабными и амбициозными инициативами в области изменений, ваши шансы столкнутся с культурными и организационными проблемами возрастают. Ваш общий успех может зависеть от вашей способности активно выявлять и решать эти проблемы.