Бизнес

Этапы подготовки проекта в бизнес-анализе. Часть 2

Подготовка проекта бизнес-аналитиками

Данная статья – продолжение нашей большой статьи по бизнес-анализу. Чтобы читать сначала, пожалуйста, перейдите по этой ссылке.

Инициация проекта

Роль бизнес-аналитика на этапе инициации проекта очень похожа на планирование отпуска. Вам нужно составить разумную повестку дня, поработать с командой, чтобы прийти к соглашению, и минимизировать стресс.

Сначала вам нужно поработать с ключевыми заинтересованными сторонами в вашем бизнесе, чтобы составить описание объема работ. Заявление о масштабах похоже на план поездки, которое показывает, куда вы пытаетесь добраться. В содержании указывается, что вы будете пытаться достичь с помощью проекта, какие области бизнеса будут задействованы, а какие нет.

Очень важно, чтобы описание объема работ было составлено на основе правильной расстановки приоритетов для бизнеса и доведено до сведения важных лиц в вашей сфере деятельности. Их часто называют ключевыми заинтересованными сторонами.

Старшие менеджеры всегда рассматриваются как ключевые заинтересованные стороны из-за их обязанностей по принятию решений в организации. Однако есть и другие люди, которых необходимо идентифицировать и рассматривать как ключевые заинтересованные стороны.

Ими могут быть специалисты в предметной области, которые не относятся к руководящим должностям. Люди, которые хорошо знакомы с организацией и ее процессами, и которые могут рассудить, что будет работать, а что нет. Члены команды, которые имеют значительное влияние на других благодаря своему энтузиазму, индивидуальности и специальным знаниям.

Работа и обмен информацией со всеми этими людьми должна быть частью ваших усилий по бизнес-анализу. Используя информацию из описания объема работ и мнения ваших ключевых заинтересованных сторон, можно начать более подробный процесс бизнес-анализа.

Затем вы разрабатываете бизнес-требования, которые представляют собой более подробное представление о том, что необходимо сделать для выполнения согласованного объема работ. Сначала вы определяете требования для достижения бизнесом ожидаемых результатов, а затем документируете эти бизнес-требования в краткой и простой для понимания форме. В конце вы внимательно изучаете коллективные бизнес-требования, чтобы убедиться, что они всем понятны и отражают пожелания бизнеса.

После того как вы собрали бизнес-требования, остается последняя важная деталь, которую необходимо понимать как часть инициации проекта – критерии завершения. Как гласит известное выражение: «Начни с конца». У проекта должны быть четко определены начало и конец, чтобы ожидания были хорошо согласованы. Эта четко определенная цель – критерий завершения.

Критерии завершения должны быть указаны в терминах, связанных с производительностью бизнеса, например, уровни производительности, экономия затрат или увеличение прибыли, соблюдение нормативных требований, а также повышение эффективности или процентного улучшения по сравнению с существующими уровнями.

Стадия понимания того, что инициация проекта прошла успешно, наступает тогда, когда заинтересованные стороны имеют общее мнение и согласны с направлением и целями вашего проекта.

Определение проблем и возможностей

Трудно найти возможности для улучшения, если вы не видите, что происходит в данный момент. Хотя это не всегда легко сделать, существуют простые подходы к определению бизнес-проблем и возможностей.

Первый подход. Используйте несколько методов для сбора информации. Использование разных методов обзора бизнеса поможет вам получить целостную картину того, что происходит. Распространенные и простые в реализации методы сбора информации включают следующее:

  • индивидуальные и групповые собеседования с руководителями бизнес-процессов;
  • наблюдение за работой (буквально наблюдение за людьми, выполняющими свои бизнес-процессы);
  • обзор существующей документации по процессам: правила, инструкции, исключения и т.д.
  • проверка одного и того же процесса в разных отделах.

Перспективы, которые вы получите от использования различных подходов к сбору информации и сопоставления результатов, могут быть показательными, открывая возможности для улучшения бизнеса.

Определение проблем и возможностей

Второй подход к выявлению бизнес-проблем или возможностей – понять точку зрения спонсора вашего проекта, поскольку он владеет проектом. Поскольку спонсоры проекта стремятся улучшить бизнес, их мнение очень важно. Возьмите информацию, которую вы собрали, используя описанные здесь методы, и сопоставьте их с точкой зрения вашего спонсора. Это может быть отличным способом скорректировать и сфокусировать свои выводы.

Третьим подходом будет поиск общих областей для улучшения. Ниже мы приведем эти наиболее часто встречающиеся области:

  1. Обратите внимание на процессы, где какие-то шаги делаются вручную. Всякий раз, когда есть возможности для автоматизации процесса, обычно есть возможности для увеличения скорости и производительности, а также повышения точности и согласованности.
  2. Проверьте наличие конфликтов или несоответствий в выполнении процесса. Как мы упоминали ранее, это чаще всего происходит, когда люди в разных местах пытаются применить один и тот же бизнес-процесс.
  3. Ищите процессы без цели. Часто бизнес-процессы создают выходные данные, которые никогда не используются другим процессом, или создают отчеты, которые никогда не просматриваются.

Чтобы взглянуть на процессы с разных точек зрения, требуется немного усердия и терпения, однако эти усилия обычно довольно легко окупаются.

Определение бизнес-целей

Чтобы у заинтересованных сторон и проектной команды были одинаковые ожидания и общее видение на результат проекта, необходимо установить четкие бизнес-цели. Это не так сложно сделать, если сосредоточиться на некоторых фундаментальных перспективах бизнеса.

Для начала используйте общие конструкции. Сосредоточение целей на знакомых элементах вызовет заинтересованность и желание всего бизнеса двигаться в едином направлении. Мы предлагаем сформулировать цели в одном из следующих направлений:

  • финансовое направление: увеличение прибыли или производства, снижение затрат;
  • конкурентные преимущества: снижение цены товара и другие возможности;
  • достижение соответствия нормам или правилам в большем количестве стран.

После того как вы применили общую структуру к бизнес-цели, важно установить для нее конечный результат. Вам и вашей команде необходимо видеть, где будет заканчиваться проект. Вот несколько советов по установке конечного результата:

  1. Будьте конкретны. Используйте конкретные цифры, как, например, увеличение производительности на 12% или снижение брака продукции на 8%.
  2. Определитесь с отправной точкой. Не особенно эффективно говорить, что вы хотите повысить производительность на 12%, если нет единого мнения или данных о текущем уровне производительности.
  3. Убедитесь, что все знают, как будет измеряться результат. Если продолжить говорить о повышении производительности, то это будет количество деталей, произведенных на человека, произведенных в час или какой-то другой метод подсчета. Таким образом, будет известна природа повышения производительности, и на это можно будет сосредоточить внимание проектных команд.

Следующим этапом в разработке бизнес-целей является согласие бизнеса в отношении того, что необходимо сделать бизнесу для достижения бизнес-цели, а не только проектной команде. Это могут быть: составление расписания и возможность соответствующего обучения персонала, изменение маркетинговых материалов для продвижения новых продуктов или возможностей, а также внедрение нового мониторинга производительности и управление сотрудниками для обеспечения выполнения новых процессов и измерения новых целей.

Наконец, есть еще одна вещь, которую необходимо проверить, чтобы убедиться, что вы добиваетесь лучших результатов в бизнесе. Возможно, вам потребуется изучить последующие процессы. Результат не будет считаться успешным, если вы увеличите производительность на 12%, а складские помещения не будут справляться с потоком товара. Убедитесь, что бизнес может справиться с результатами ваших бизнес-целей, когда они будут достигнуты.

Для того чтобы понять, что проект приведет к ожидаемым результатам и внесет вклад в общие цели организации, убедитесь, что новые цели проекта соответствуют тому, что пытается достичь организация. Вы делаете это, согласовывая цели вашего проекта с одной или несколькими стратегическими целями организации в целом.

Использование диаграмм в бизнес-аналитике

Рассмотрим пять основных диаграмм, которые нужны каждому бизнес-аналитику в своем наборе инструментов, и посмотрим, как вы можете использовать их для принятия более обоснованных решений.

1. Схема организационной структуры компании. Представляет собой существующую организационную иерархию. Такие диаграммы могут использоваться для определения функциональных должностных лиц, с которыми может возникнуть необходимость поговорить по вопросам создания рабочих групп и т.д.

Схема организационной структуры компании

2. Карта заинтересованных сторон. Отображает отношение заинтересованных сторон к решениям и друг к другу. Она визуализирует временные структуры, которые наглядно показывают, кто за что отвечает и как различные решения проверяются, утверждаются и реализуются.

 Карта заинтересованных сторон

3. Контекстные диаграммы. В сегодняшнем мире интегрированных организаций трудно работать в одной области, не затрагивая другие. Контекстная диаграмма – полезный инструмент для подтверждения объема и обеспечения выполнения всех необходимых требований интеграции в вашем анализе.

Контекстная диаграмма

4. Диаграмма вариантов использования. Она полезна в проекте, где имеются множество вариантов использования. Она поможет вам получить полную картину того, кто что использует и что они могут выполнить. Ее можно использовать для установления предмета дискуссии перед совещанием по рассмотрению конкретного варианта использования или для подтверждения функциональной области проекта.

Диаграмма вариантов использования

5. Бизнес-процессы или диаграммы действий. Они подробно описывают процесс и позволяют убедиться, что вы не пропустите ни одного шага. Они являются хорошим дополнением к диаграммам вариантов использования, поскольку предоставляют визуальное и текстовое отображение, описывающее основной, альтернативный и исключительный ход процесса.

Диаграмма бизнес-процесса

Определение заинтересованных сторон

Вовлеченность заинтересованных сторон обычно считается первопричиной успеха проекта. Таким образом, их определение и управление их ожиданиями имеет важное значение для предотвращения в вашем проекте дальнейших неожиданностей. Вам необходимо привлечь заинтересованные стороны, чтобы они могли предоставить вам информацию о том, что они хотят видеть после завершения проекта.

Заинтересованным лицом может быть человек, отдел, а также внутренняя или внешняя функциональная область организации. Их определение и документирование соответствующей информации об их интересах, вовлеченности, зависимостях, влиянии и потенциальном влиянии на успех проекта на раннем этапе позволяет вам планировать и реагировать на их меняющиеся потребности.

Если вы потратите время на раннее выявление заинтересованных сторон в рамках вашего проекта, это также сэкономит ваше время на более поздних этапах. Но будьте осторожны. Заинтересованная сторона, которую вы не сможете идентифицировать, причинит вам больше всего проблем.

Способ избежать этого – уточнить и классифицировать заинтересованные стороны на четыре основные группы:

  1. Клиенты и заказчики. Это получатели результата, продукта или услуги проекта.
  2. Область управления. Системы и процессы, которые используются для обеспечения надлежащей подотчетности и открытости ведения бизнеса. Это законодательство, нормативные акты, политика, процедуры, бизнес-правила и руководящие принципы, которым должен соответствовать проект.
  3. Поставщики услуг. Они предоставляют ресурсы и механизмы поддержки для реализации проекта. Сюда входят поставки расходных материалов, оборудования и комплектующих.
  4. Заинтересованные партнеры. Они совместно участвуют в выполнении мероприятий по достижению результатов проекта, как, например, подрядчики.

После определения заинтересованных сторон рассмотрите возможность внесения их в диаграмму анализа заинтересованных сторон, представленную ниже.

Диаграмма анализа заинтересованных сторон

Заинтересованные стороны также могут оказывать влияние на проект и его результаты. Поэтому составляя диаграмму анализа заинтересованных сторон, ответьте себе на несколько вопросов. Они помогают определить, как управлять заинтересованной стороной на протяжении всего проекта:

  • Что они больше всего ценят?
  • Как будет оцениваться их приверженность проекту и работе?
  • Какие у них есть полномочия для внесения необходимых изменений?
  • Четко ли они охарактеризовали свои требования?
  • Готовы ли они взять на себя ответственность по завершении проекта?
  • Кто будет иметь наибольшее влияние на успех проекта?

Анализ заинтересованных сторон проводится сразу после определения бизнес-потребностей и будет продолжаться на протяжении всего срока реализации проекта. Понимая влияние и отношение заинтересованных сторон, а также оценивая положительное и отрицательное отношение и поведение, вы будете в состоянии воздействовать на успешный результат проекта.

Этапы сбора потребностей заинтересованных сторон

В проектах заинтересованные стороны сообщают вам свои индивидуальные потребности. Сложность возникает тогда, когда заинтересованная сторона о чем-то просит и верит, что добьется своего. Ваша роль как бизнес-аналитика – обеспечить сбор этих потребностей от всех заинтересованных сторон.

Затем вам необходимо разработать структуру, в которой будут обрабатываться запросы. Это может быть повторяющийся процесс, и в график проекта следует включить соответствующее время сбора этих запросов. Для этого рассмотрим четыре основных этапа поддержки жизненного цикла потребностей.

На первом этапе вам нужно убедиться, что вы собираете только те запросы, которые проект сочтет целесообразными, и которые обеспечивают ожидаемые результаты. Понимание масштабов проекта имеет первостепенное значение и гарантирует, что ваши заинтересованные стороны будут сосредоточены на том, что ожидается от проекта.

Хоть вашей целью является определение всего того, что входит в рамки потребностей, всегда есть предположения, что вы не совсем ясно понимаете, что также выходит за эти рамки. Предметы, не входящие в сферу охвата, способствуют убийце проектов номер один – расползанию объема. Понимание того, что входит и выходит за рамки, дает вам рабочие границы для сбора потребностей.

На втором этапе вы непосредственно переходите к сбору запросов. Существует множество методов сбора информации о требованиях от различных заинтересованных сторон. Это могут быть: собеседования, мозговой штурм, наблюдение за работой или процессом, опросы и совместные сессии требований. Лучше всего использовать несколько методов извлечения информации, так как это дает вам возможность проверить и сравнить результаты.

На третьем этапе вы уточняете потребности. Вам необходимо определить, как конкретный запрос вписывается в общий контекст проекта. Бизнес-аналитикам необходимо убедиться, что собранные запросы отражают текущие бизнес-стратегии и по-прежнему соответствуют первоначальным целям проекта.

Если заинтересованная сторона классифицирует свои потребности по таким категориям, как обязательные, важные и полезные, это поможет вам определить номинальный приоритет, различия и потенциальные конфликты. Результатом таких уточнений является понимание требований всеми сторонами, определение и уточнение сложностей, расстановка приоритетов потребностей, необходимость требований для бизнеса и, наконец, понимание того, как все сочетается друг с другом.

Прежде чем вы примете запрос заинтересованных сторон, на последнем этапе вам необходимо провести окончательный процесс проверки требований. Используйте популярные методы проверки, такие как экспертная оценка, формальная проверка и встречи, на которых требования просматриваются и обсуждаются со всей командой.

Проверка запросов на соответствие моделям процессов также помогает гарантировать, что ничего не будет упущено. Это хорошее время, чтобы остановить проект, если вы не можете привлечь экспертов для определения и подтверждения требований. После всех вышеописанных действий требования готовы для подписания как заказчиком, так и спонсором проекта, поскольку они принимают окончательные решения.

Пирамида потребностей проекта

Представьте, что ваш проект представляет собой пирамиду, которая состоит из четырех слоев. На вершине пирамиды находится потребность в вашем проекте. Эта потребность подкрепляется вашими требованиями. Эти два верхних слоя описывают проблему верхнего уровня и область возможностей вашего проекта и концентрируются на том, что необходимо.

Два нижних слоя представляют собой область решения и помогают определить проблему нижнего уровня. Нижняя половина пирамиды поддерживает два верхних уровня через спецификации и разработку проекта, а затем выполнение этих спецификаций. Оба нижних уровня обычно поглощают большую часть времени и ресурсов проекта, необходимых для решения проблем или возможностей.

Пирамида потребностей проекта

Многие заинтересованные стороны могут увидеть только нижнюю половину и сосредоточиться на области решения. Это классическая проблема, с которой сталкиваются бизнес-аналитики, собирающие требования к проектам. На вопрос, что необходимо, ответы заинтересованных сторон неизменно описывают «Как». Многие собиратели требований могут упускать из виду ценность данного ввода данных.

Вот способ, который вы можете использовать для проблем нижнего уровня и извлечь из него максимальную пользу при создании документации по требованиям, которая определяет, что вы хотите, чтобы решение делало для вас. При сборе требований от заинтересованных сторон используйте флип-чарт или записную книжку с двумя столбцами, в одном из которых указано «Что», а в другом «Как».

Когда заинтересованные стороны начнут делиться своими требованиями в виде «Как», поместите их в столбец «Как». Чтобы определить, «Что» им нужно, задайте такие вопросы, как «Что бы вы хотели, чтобы этот инструмент делал, если бы он был доступен вам сегодня?». С помощью этого вопроса вы выясняете, «Что» стоит за «Как». Иногда «Как» отражает суть того, как заинтересованное лицо понимает свои требования.

Получение этого и запрос дополнительных сведений не только подтверждает потребности заинтересованного лица, но и дает вам дополнительное понимание. Хотя многие бизнес-аналитики привыкли переключаться между сбором требований высокого уровня и более подробными, данный подход может быть эффективным с заинтересованными сторонами, которые имеют в виду окончательное «Как», а обсуждение требований к деталям является еще одним способом извлечения для «Что».

Этот подход также может помочь в понимании того, что заинтересованная сторона предпочитает или как что-то должно работать. Отсюда сборщик требований может извлечь то, что необходимо для завершения документации требований к проекту.

Успешный сбор требований лучше всего выполнять, используя в полной мере все входные данные, полученные от заинтересованных сторон, отсортировывая «Как» от «Что» и проводя соответствующее расследование, что является важным средством проверки заявленных требований при сохранении верности целям бизнес-анализа.

Чем более конкретными могут быть ваши требования на двух верхних уровнях пирамиды, тем больше шансов, что они могут быть преобразованы в спецификацию. Эти спецификации затем информируют проектную команду, которая работает над созданием результатов проекта, а именно, о чем заинтересованная сторона действительно просит в первую очередь.

Требования заинтересованных сторон к проекту

Бизнес-аналитикам необходимо глубже изучить требование, чтобы иметь возможность его выполнить. Требования определяют, Что необходимо, а не Как. Требования непрерывно декомпозируются до тех пор, пока вы не сможете предоставить требования в точности в соответствии с запросами компании или заинтересованной стороной.

По мере того как вы углубляетесь в требование, необходимо будет рассмотреть, задокументировать и согласовать определенные детали, чтобы обеспечить достижение общей цели – измеримого результата. Структуру декомпозиции требований вы можете видеть на рисунке ниже. Они всегда связаны с требованиями более высокого уровня. Это отличный справочник, который вы можете использовать при сборе требований к вашему проекту.

Структура декомпозиции требований

Бизнес-требования определяют потребности бизнеса очень высокого уровня для устранения проблем и поддержки бизнес-возможностей. Обычно их определяют руководители и старшие сотрудники организации и ключевые лица, принимающие решения. Бизнес-требования обычно выражаются в виде измеримых целей и результатов.

Приведем пример с простым бизнес-требованием, которое гласит так: «Приготовьте мне чашечку кофе, чтобы начать рабочий день». То есть у кого-то к нам есть требование. Когда пользователь что-то запрашивает, это называется требованием заинтересованной стороны.

Требования заинтересованных сторон отвечают потребностям пользователей, устраняют проблемы и предоставляют новые возможности, которые были недоступны ранее, и определяют, что необходимо заинтересованной стороне. Поскольку требования заинтересованных сторон часто записываются собственными словами пользователя, они не всегда могут соответствовать хорошим критериям написания требований.

Вот где вам будет необходима модель SMART. Данная аббревиатура означает следующее:

S (specific) – конкретный. Формулировка требования должна быть ясной, лаконичной и недвусмысленной.

M (measurable) – измеримый. У требования имеются критерии, которые можно проверить.

A (Attainable) – достижимый. Требование может быть успешно выполнено в данной проектной среде.

R (Relevant) – актуальный. Требование соответствует масштабу проекта и доступным ресурсам.

T (Traceable) – отслеживаемый. Требование может быть связано с заинтересованной стороной, процессом, системой, функцией, моделью, элементом дизайна или тестовым документом.

Чтобы удовлетворить требования заинтересованных сторон, вам необходимо детализировать требования к решению, которые разделены на функциональные и нефункциональные требования.

После того как требования заинтересованных сторон будут достаточно детализированы, вам нужно понять действия, которые необходимы для выполнения требований заинтересованных сторон. Они называются функциональными требованиями.

Лучший способ определить количество функциональных требований – это посмотреть на явные и предполагаемые действия, необходимые для выполнения заявленных требований заинтересованных сторон. Вернемся к примеру. Нам нужно приготовить кофе и нам нужно доставить его. Функциональные требования разбивают требования заинтересованных сторон на подробные спецификации, требующие принятия мер.

Для выполнения действий необходимы определенные условия или возможности. Они называются нефункциональными требованиями. Они позволяют выполнять функциональные требования и определяют параметры, атрибуты, ограничения или другие характеристики, которым должна соответствовать заинтересованная сторона и функциональные требования.

Чтобы приготовить чашку кофе, нам нужно визуально измерить размер чашки, насколько она горячая, какой кофе, нужно ли что-то к кофе. В бизнес-среде будут задаваться следующие вопросы: какие процедуры необходимо соблюдать, соблюдаются ли все процедурные правила, производительность, масштабируемость и многое другое.

Теперь вам необходимо задокументировать нефункциональные требования к доставке чашки кофе. Нефункциональные требования охватывают законодательство, нормативные акты, политику, процедуры, условия, которые необходимы для выполнения функциональных требований.

Наконец, как только вы приготовили и доставили кофе, следующий уровень требований называется переходными требованиями. Эти требования документируют то, что необходимо для подтверждения принятия требований заинтересованных сторон, и обеспечивают соответствие бизнес-требованиям более высокого уровня.

В нашем примере с кофе именно здесь просивший кофе человек будет определять, принимать или отклонять чашку кофе исходя из своих конкретных требований более высокого уровня. Переходные требования также определяются путем документирования критериев успешного завершения, когда заинтересованная сторона принимает результаты того, что было реализовано в рамках проекта, и готова теперь жить с новым продуктом или услугой, которую она запросила.

Чтобы продолжить чтение, переходите в статью "Планирование и сбор требований к проекту в бизнес-анализе. Часть 3"

  • Последнее обновление: .
  • Просмотров: 3562