Пути улучшения коммуникаций в команде. Коммуникации в проектной команде. Часть 2

Данная статья – продолжение нашей большой статьи по коммуникациям в проектной команде. Чтобы начать читать сначала, пожалуйста, перейдите по этой ссылке.

Когда мы говорим о создании условий для эффективного общения в коллективе, достаточно неплохо иметь четкое видение того, чего ваша команда в конечном счете надеется достичь. Это конечный пункт назначения, а не план того, как вы туда доберетесь.

Например, математики из НАСА необязательно были в восторге от расчетов, которые они каждый день выполняли, но что их действительно вдохновляло, так это возможность отправить человека на Луну. Основываясь на этом желаемом будущем состоянии, вы можете создать общее видение вашего коллектива.

Даже если все в вашей команде профессиональны и отлично выполняют свою работу, вы все равно не получите наилучший результат, и это потому, что та работа, которую мы называем «дополнительными усилиями», исходит от людей, которые мотивированы сделать все возможное.

Если вы позволите своим подчиненным составить план видения будущих достижений команды, это приведет к большей заинтересованности и участию членов вашего коллектива, чем если бы они просто следовали вашим указаниям.

Предоставление обратной связи

Способность обеспечивать эффективную обратную связь – важнейший коммуникативный навык. Чтобы вам было проще давать отзывы вашим подчиненным, мы бы хотели предложить вам простой процесс их предоставления.

Во-первых, договоритесь о подходящем времени для предоставления обратной связи. Для того чтобы этот двусторонний процесс коммуникации работал наиболее эффективно, это должно быть удобно для обеих сторон.

Во-вторых, предоставьте обратную связь, используя модель «Влияния ситуации на поведение» (SBI – Situation-Behavior-Impact). Отзывы SBI являются конкретными, действенными и поддающимися проверке. Данная модель также объясняет последствия обсуждаемого действия.

Чтобы использовать эту модель, начните с конкретной ситуации, о которой вы даете отзыв. Сюда входит, где и когда произошло обсуждаемое вами событие. Затем опишите наблюдаемое поведение, свидетелем которого вы стали. Наиболее эффективная обратная связь основана на ваших собственных наблюдениях, а не на том, что вы слышали от других. Обязательно обсуждайте только факты и избегайте осуждений.

В-третьих, как влияет то поведение, которое вы только что описали, на вас или на других, кто был его свидетелем. Это должно показать последствия таких действий. Имейте в виду, есть разница между воздействием и намерением.

Например, «Я хотел бы поделиться с вами некоторыми наблюдениями, если вы не возражаете. Во время собрания команды в понедельник утром, когда я рассказывал о нововведениях в рабочий процесс, я заметил, что вы что-то печатаете в социальной сети на своем телефоне. Это меня сильно расстроило и смутило, так как позже вы задали вопрос по той информации, которую я как раз и объяснил. Также, такого рода поведение является плохим примером для новых членов коллектива».

Предоставление обратной связи с помощью модели SBI устраняет двусмысленность в сообщении и дает рекомендации относительно дальнейших действий. Если вы уже можете правильно предоставлять отзывы, то старайтесь правильно принимать их.

Лучший способ ответить на обратную связь – сказать спасибо за отзыв и описать то, как вы будете действовать по-другому в похожей ситуации. Старайтесь не защищаться и не объяснять поведение, которое не дало результатов.

Предоставление обратной связи – это один из самых мощных факторов развития команды. Вам, как руководителю коллектива, важно создать безопасную среду, в которой отзывы будут распространяться на регулярной основе. Чем чаще вы предоставляете обратную связь, тем лучше.

Если ваш отзыв положительный, то его можно опубликовать в командном чате или группе. Если ваш отзыв является конструктивным или будет рассматриваться отрицательно, лучше поделиться им лично. Эти три простых шага помогут вам дать эффективную обратную связь вашим сотрудникам.

Поощрение участия

Часто в командах присутствуют люди, отлынивающие от работы. Такие работники предполагают, что кто-то другой возьмет инициативу в свои руки. Такая ситуация может быть довольно неприятна для руководителя, поэтому мы решили поделиться с вами некоторыми стратегиями, которые направлены на поощрение участия сотрудников.

• Во-первых, работайте над повестками дня. Позволив членам вашей команды участвовать в повестке дня собрания, вы увеличите их заинтересованность. По возможности дайте людям знать заранее, о чем вы хотите, чтобы они говорили во время встречи.
• Во-вторых, создайте культуру участия, заранее дав понять, что каждый должен вносить свой вклад. Предложите сотруднику поделиться своими идеями.
• В-третьих, если вы недавно сформировали команду, стоит начать с так называемого «ледокола». Это короткое занятие, рассказ, какая-то активность прежде чем вы начнете обсуждать рабочие моменты.
• В-четвертых, учитывайте факторы окружающей среды. Сюда входит: месторасположение офиса для собраний, расстояние, которое необходимо преодолеть, температура в помещении, обстановка в комнате, уровень шума и другие действия в окружающем пространстве – все это влияет на способность вашей команды сосредоточиться.
• В-пятых, время дня, когда вы встречаетесь, может иметь большое значение для участия команды. Если это в вашей власти, тогда подумайте над подходящем для всех времени проведения собраний.
• В-шестых, продолжительность запланированной встречи также может повлиять на вовлеченность. Продуктивность собраний снижается прямо пропорционально продолжительности встречи. Так что планируйте только то время, которое вам необходимо.
• В-седьмых, размер группы участников действительно может повлиять на участие. Чем больше команда, тем меньше активных участников обсуждения. У некоторых компаний есть правила, ограничивающие количество людей на собраниях.
• В-восьмых, как руководитель проектной команды, старайтесь больше слушать, чем говорить. Дайте понять, что вам интересно, что каждый человек вносит в данную встречу, активно выслушивая его комментарии.

Возможно, вам не удастся полностью избавиться от дисциплины, когда кто-то избегает активного участия в работе команды, но если вы будете следовать приведенным правилам, вы однозначно сократите их количество.

Подведение итогов после окончания проекта

Мы часто заканчиваем один проект и сразу переходим к следующему, не потратив времени на размышления о том, что сработало хорошо, а что можно было бы в следующий раз улучшить. А ведь данный анализ является эффективным способом оценить весь рабочий процесс над проектом.

Более подробно об анализе работы над проектом вы можете почитать в нашей статье «Завершение проекта. Заключительные действия. Часть 8», а здесь мы перечислим только важные моменты. В начале анализа задайте следующие вопросы:

1. Каков результат проекта? Хоть это и очевидный вопрос, но с него важно начать.
2. Что сработало хорошо? Чтобы понять успехи вашей проектной команды, важно понять, почему использованный вами подход или тактика сработали.
3. Что необходимо изменить? Не менее полезно будет обсудить те моменты, которые не сработали. Какие уроки можно извлечь из неудач, чтобы не делать таких же ошибок в будущем? Что мы можем сделать, чтобы улучшить наш процесс?

Если, задав третий вопрос, вы обнаружили ошибки в процессе работы над проектом, тогда следующим этапом вашего анализа будет обсуждение данного факта. Здесь очень важно не возлагать вину на коллег или сотрудников, которые допустили ошибку, а сконцентрироваться на действиях, которые стоит предпринять в следующий раз в подобной ситуации.

Чтобы анализ неудач был более эффективным, вам, как руководителю проектной команды, необходимо создать среду, в которой вашим сотрудникам будет комфортно делиться своим честным мнением об усилиях, победах и поражениях. Они не должны бояться критики со стороны.

Также не забывайте, что успех или неудача команды зависят от ее способности эффективно общаться и работать вместе для достижения общей цели. Поощряйте каждого члена команды исключать свое эго из уравнения и фокусироваться на большем благе для развития опыта всей группы, а не на критике отдельных лиц.

Ниже вы найдете шаблон анализа проекта после его завершения. Здесь представлены три группы вопросов для обсуждения и секция работы над ошибками.

Призыв сотрудников к ответственности

Достаточно большая проблема руководителей всех уровней – это способность привлечь своих подчиненных к ответственности. И если начальникам это еще более-менее удается, то что говорить о простых сотрудниках? Как им привлечь своих коллег к ответственному выполнению своей работы?

Здесь мы можем предложить три действенных метода – это разработать матрицу ответственности (RACI), сделать видимым вклад каждого человека и регулярно давать обратную связь. Эти простые шаги помогут удержать внимание всех членов вашей команды.

Давайте начнем с RACI, которая представляет собой матрицу ответственности и расшифровывается как: R – Responsible (Исполнитель), A – Accountable (Проверяющий), C – Consulted (Консультирующий), I – Informed (Получающий информацию).

Данный инструмент вы можете использовать для коллективной ответственности всех перед всеми. В таблице ниже вы видите пример распределения полномочий и ответственности, связанные с целью вашей команды.

Некоторые преимущества использования матрицы ответственности включают то, что она повышает эффективность команды, уменьшает дублирование задач и координирует усилия вашей команды на нескольких уровнях.

Когда вы думаете об управлении вашим проектом, вам будет полезно разделить его на несколько компонентов или элементов действий. Все это вы перечисляете в левом столбце. Затем поместите роли или конкретных людей в верхнюю область таблицы.

Вы начинаете заполнять таблицу, назначив каждый элемент действия ответственному лицу в вашей рабочей группе, начиная с R. Это человек, который выполняет конкретную задачу и несет ответственность за ее выполнение. Проверяющий или А – это лицо, которое несет ответственность за руководство проектом. Он решает, будет ли задача завершена или нет, и часто имеет ресурсы, необходимые для ее выполнения.

Консультанты или C – это люди, которых просят дать совет по поводу задачи, но на самом деле они не выполняют никакой тяжелой работы. С этими людьми обычно проводят консультации до принятия каких-либо решений. И, наконец, I – лицо, которое получает информацию о принятых решениях или ходе выполнения задач, но никак не влияет на их ход.

После того как вы разработали свою матрицу RACI, важно внимательно следить за ней, а именно чтобы каждый член вашей группы видел статус проекта и ход его выполнения. Некоторые команды включают RACI в повестку дня ежедневных встреч, где каждый участник матрицы докладывает о ходе выполнения задачи, за которую он отвечает. Социальное давление, связанное с необходимостью делиться своим прогрессом в достижении цели проекта, часто служит полезным напоминанием для сотрудника.

И наконец, как руководитель проектной команды, очень важно сообщать своим подчиненным об их вкладе в общие усилия коллектива. Обратная связь как критическая, так и конструктивная, должна регулярно быть частью общения вашей команды.

Публичное признание товарищей по команде за их работу может иметь волновой эффект. Это воодушевляет человека, чья работа была заметна и служит напоминанием другим, чтобы они увеличивали свой вклад в общее дело.

В следующий раз, когда у вас возникнут трудности по привлечению сотрудников к ответственности, постарайтесь распределить обязанности с помощью матрицы RACI, добавить рассмотрение данной матрицы в вашу повестку дня и не забывать поощрять людей за их вклад в достижения команды, путем регулярной обратной связи.

В следующей статье мы продолжим говорить о развитии коммуникаций в проектных командах. Переходите по ссылке в статью "Виды общения в команде. Коммуникации в проектной команде. Часть 3".