Коммуникации в проектной команде. Пособие для руководителей. Часть 1

Современная реальность такова, что большинство команд не раскрывают свой потенциал. Главная проблема кроется в том, что у них не налажено общение. Но это можно исправить, что мы и попытаемся сделать в данной статье.

Здесь вы узнаете, как создать команду, обладающую высоким потенциалом и как разработать ее устав. Мы познакомим вас с процессами коммуникации в высокопроизводительных командах и поделимся лучшими примерами общения внутри коллектива в различных условиях.

Независимо от того, возглавляете ли вы недавно сформированную проектную команду или работаете с командой, которая уже некоторое время существует, улучшая общение в ней, вы в конечном итоге улучшите ее производительность.

Создание устава проектной команды

Даже когда у команды общие цели и задачи, часто возникают трения и напряжение, связанные с недопониманием. Плохо организованные коммуникации внутри команды могут легко привести к отрицательным результатам, и, хотя общение внутри небольшой группы людей кажется простым, на самом деле это не так, потому что даже очень простые понятия можно воспринимать по-разному.

Поэтому здесь важно убедиться, что ваша команда одинаково понимает задачи и ожидания. Часто в этом помогает разработанный устав команды. Это важный инструмент для определения ожиданий, различных границ и направлений в работе коллектива. Он указывает на состав проектной команды, определяет цель и способы ее достижения при условии совместной работы.

Давайте рассмотрим состав и цель устава команды. Один из первых вопросов, которые вы должны себе задать – это каков состав вашей проектной команды. Кто в ней? Какие компетенции, опыт и знания привносит каждый член коллектива? Имеются ли в работе пробелы, которые необходимо заполнить новыми людьми? Вы также можете распределить роли на конкретных этапах работы коллектива. Например, как на примере ниже, где каждый сотрудник выполняет определенную роль на плановых собраниях проектной команды.

Следующий раздел устава вашей команды связан с вашей общей целью. Какова цель вашей команды? Почему собрана эта группа? Подумайте о ключевых целях вашей команды и запишите их. В нашем случае – это разработать план реструктуризации производственного отдела.

Определение ролей и обязательств

Лучше всего команда работает тогда, когда имеется план управления ее общением. Для этого необходимо добавить в устав правила работы вашей команды. В процессе составления устава будет полезно назначить роли определенным сотрудникам, которые возьмут часть ваших обязанностей в коммуникационном процессе коллектива.

Возьмем пример с ежедневными командными встречами. Вы можете назначить сотрудников на ключевые роли, как организатор собрания, регистратор и наблюдатель. Это поможет всем членам команды понять, кто за что отвечает и относится к этим людям соответственно.

Организатор – это роль, которую руководитель собрания часто берет на себя, по крайней мере, частично, если он или она несет ответственность за конечный результат усилий сформированной группы. Организация включает в себя: определение необходимости собрания, разработка и рассылка повестки дня, распределение времени на собрание и поиск места встречи.

Регистратор отвечает за ведение подробных заметок о дискуссии, происходящей во время встречи. Заметки должны включать список участников, выводы обсуждений по каждому пункту повестки дня и список следующих шагов. После встречи этот человек отправляет копию протокола команде, чтобы дать участникам возможность уточнить или дополнить документ по мере необходимости.

Наблюдатель помогает группе придерживаться пунктов повестки дня и отведенного для встречи времени. Данный участник группы имеет право прерывать обсуждение, если оно уходит от назначенной повестки дня. Он может попросить регистратора отметить у себя, чтобы эта тема была включена в следующую повестку.

Помимо ролей, связанных с коммуникацией в команде, важно убедиться, что все сотрудники синхронно движутся к достижению результатов, связанных с проектом. Для этого в устав включаются удовлетворительные условия проекта. Это минимальные требования для завершения проекта, и они отличаются от целей. То есть, какой минимальный результат для всех будет комфортным после завершения проекта?

Изначально команды часто ставят перед собой высокие цели, но корректируют свои ожидания, когда становятся понятны рабочие требования. Четкое определение того, что является приемлемым, до того как вы начнете свой проект, сэкономит ваше время и поможет избежать разочарований в будущем.

Принятие решений в проектной команде

В идеальном мире ваша команда быстро и легко придет к соглашению по важным решениям, которые вам необходимо принять. Однако в реальном мире так будет не всегда. Итак, как вы будете принимать решения?

Лучше всего сразу разработать план, как вы будете решать сложные вопросы прежде, чем вы попадете в ситуацию, когда все в команде будут несогласны. Чтобы помочь вам составить такой план, мы предоставим несколько общих подходов к принятию командных решений, а также преимущества и недостатки каждого из них.

Когда мы говорим о стилях командных решений, то на ум приходят только три: авторитарный стиль, консультационный или совместного участия, и принятие решения на основе консенсуса. Рассмотрим каждый из них немного подробнее. Более подробно о методах принятия решений читайте в нашей статье «Методы принятия управленческих решений в организации».

Авторитарный стиль – когда решение принимает руководитель группы. Чаще всего применяется, когда время на принятие решения ограничено, когда у руководителя группы имеется достаточно информации или когда решение имеет бесспорный или рутинный характер.

Преимущество этого подхода в том, что он часто не требует так много времени, как другие подходы. Имейте в виду, что это может оттолкнуть некоторых сотрудников, кто хочет участвовать в решениях, влияющих на команду.

Консультационный подход позволяет членам проектной команды высказаться, но окончательное решение принимает один человек после рассмотрения имеющейся информации. Окончательное решение может выпасть на долю руководителя группы, или может случиться так, что группа попросит принять решение человека, обладающего знаниями в данной области.

Основное преимущество подхода заключаются в том, что он дает возможность людям в команде высказать свое мнение, а лицам, принимающим решения, собрать информацию для принятия обоснованного решения. Некоторые недостатки заключаются в том, что это может привести к разочарованию тех, кто возражает против окончательного решения. Разработка решения занимает много времени.

В разработке решения на основе консенсуса принимают участие все члены команды. При таком подходе высказываются несколько точек зрения, а затем коллектив проводит голосование. Здесь важно то, что все согласны с окончательным результатом голосования.

Положительным моментом такого подхода является то, что достижение консенсуса считается наиболее справедливым. Поскольку это демократично, товарищи по команде чувствуют, что все они имеют равное право голоса при принятии окончательного решения.

Обратной стороной этого является то, что это может быть неэффективным. Вашему коллективу не нужно все время придерживаться одного стиля. Фактически многие команды используют все три подхода, в зависимости от ситуации. Поэтому лучше заранее включить данный пункт в свой устав. Таким образом, когда возникнет необходимость принять решение, у вас не возникнет никаких сюрпризов.

Передача информации, как форма коммуникации команды

У всех нас разные ожидания относительно того, каким образом и как часто мы хотим получать информацию от наших коллег. Устанавливая нормы общения, вы устанавливаете ожидания, чтобы все понимали правила игры. Основными элементами, которые следует учитывать, являются форма передачи информации, частота и границы.

Начнем с формы передачи сообщений или метода, который вы хотите использовать. Обычные каналы связи – это встречи, электронные письма и телефонный разговор. Лучше всего сразу установить частоту, которую вы будете использовать для каждой формы, начиная с собраний.

Необходимо рассмотреть ряд вопросов. Будете ли вы встречаться регулярно или по мере необходимости? Если вы планируете регулярное собрание, как часто оно будет проходить и как долго продлится? Нужно ли присутствовать всем сотрудникам или только людям, относящимся к конкретным пунктам повестки дня?

Электронные формы связи, включая электронную почту, обмен мгновенными сообщениями и все чаще текстовые сообщения, широко используются в профессиональных учреждениях. Это самый быстрый и простой способ передать информацию.

После того как вы решили, какие формы общения вы будете использовать, можете переходить к размышлению о частоте и границах. Как часто вы будете отправлять сообщения? Все ли должны быть включены в эти сообщения? Сколько времени считается разумным для ответа?

Чтобы избежать разного рода недопонимания, определите для всех общие сроки ожидания ответа на электронные письма. Если вы используете мгновенный обмен сообщениями, не забудьте прояснить основные правила того, что вы будете обсуждать через эту среду.

Обмен текстовыми сообщениями все чаще становится частью общения в рабочее время. Существуют определенные границы, связанные с обменом текстовыми сообщениями, которые стоит учитывать. Вы будете писать регулярно или только в экстренных ситуациях? Есть ли время суток, в которое нельзя отправлять текстовые сообщения? Также подумайте, какие границы и ожидания вы хотите установить в отношении телефонных звонков.

Цифровое общение не должно полностью заменять живое. Некоторые особо деликатные темы не подходят для электронной почты. Бывают случаи, когда лучше всего пользоваться телефоном. Установление основных правил обмена информацией в вашей команде – важный и часто упускаемый из виду аспект командного взаимодействия.

Управление конфликтами

Когда люди собираются вместе, всегда есть вероятность конфликта. Поэтому время от времени вы должны ожидать разногласий внутри вашего команды. Конфликт – это необязательно плохо. Фактически здоровый конфликт может помочь улучшить общие результаты вашей команды. Но многие руководители стараются избегать конфликта, что является неэффективным способом по его управлению.

Лучше всего заранее определить, как ваша команда будет управлять конфликтом, когда он действительно возникнет. Эти правила вы можете сразу добавить в свой устав. Наиболее продуктивными способами управления конфликтом внутри вашей команды являются примирение, компромисс и сотрудничество.

Помимо определения того, какого подхода по управлению конфликтами будет придерживаться ваш коллектив, также неплохо согласовать некоторые основные правила управления конфликтами, как, например, взаимопонимание, воздержание от сплетен и решение конфликтов как можно раньше.

Хотя для вашей команды совершенно нормально переживать конфликт, лучше всего, если то, что происходит в группе, остается в группе. Если разногласия все же возникнут, вот несколько советов, как вам с ними справится:

1. Признайте, что конфликт существует. Для всех в команде может быть невероятно неловко, если есть два человека, которые явно расстроены тем, что не решается.
2. По возможности старайтесь вести обсуждение только с вовлеченными людьми. Назначьте отдельное время для каждого участника, чтобы обсудить все вопросы. Не привлекайте к разговору всю команду, если она не вовлечена в эту конкретную ситуацию.
3. Как руководитель коллектива вы должны чувствовать себя комфортно, выступая посредником в обсуждении. Не принимая ничью сторону, дайте участникам равное время, чтобы высказаться и внимательно выслушайте их. Поощряйте общение, выходящее за рамки обсуждения.
4. Часто конфликт возникает из-за недопонимания. Укажите способы, которыми каждая сторона может улучшить свое общение друг с другом, и если это возможно, согласуйте беспроигрышный вариант.

В своей книге «Пять пороков команды» Патрик Ленсиони описывает страх конфликта как поведение, которое может помешать развитию команды. Когда команды опасаются конфликта, они избегают спорных тем, плохо организуют встречи и в конечном счете не получают наилучших результатов. Поощряйте здоровые дискуссии в своей команде, но заранее подготовьте план по управлению конфликтами.

Создание и поддержание доверия

Поскольку доверие очень важный фактор в работе команды, мы бы хотели поделиться с вами некоторыми способами по его созданию и сохранению. Один из самых быстрых способов подорвать доверие у коллег – это так называемый разрыв между обещаниями.

Это происходит чаще, чем нам бы этого хотелось. Мы говорим, что собираемся что-то сделать, но в рабочей суете забываем об этом, либо поздно вспоминаем и не выполняем того, что обещали. Как правило, важно моделировать то поведение, которого вы ожидаете от своих товарищей по команде. Поэтому, если вы говорите, что собираетесь что-то сделать, сделайте это.

Лучше всегда занижать обещания и выполнять в итоге больше. Люди редко расстраиваются, если вы делаете больше, чем обещали. Обратное приводит к разочарованию, которое может привести к негодованию, если это случается часто.

Если по какой-либо причине вы не оправдаете установленных вами ожиданий, важно признать это. Только будьте осторожны, не оправдывайтесь. Люди будут более понимающими, если вы возьмете на себя ответственность и не возьмете за правило не выполнять свои обещания.

Как руководитель коллектива, если вы цените вклад своих подчиненных в выполнение своих обещаний, не забывайте сообщить им об этом. Хвалите и выражайте благодарность за усилия, которые прилагают ваши сотрудники, индивидуально и коллективно. Чтобы отправить электронное письмо или публично поблагодарить кого-то за хорошо выполненную работу, требуется всего несколько секунд. Люди работают усерднее, когда знают, что их вклад замечают и ценят.

Доверие в коллективе также можно построить, развивая отношения и добиваясь успеха. Найдите время для тимбилдинга, чтобы сотрудники могли лучше узнать друг друга. Успех – великий объединитель. Поэтому определите несколько быстрых побед, чтобы можно было это как-то отметить и обсудить.

Помните, что доверие легко заслужить, но его легко и потерять, а когда это происходит, его трудно восстановить. Помните об этом и не забывайте следовать нашим советам, чтобы создать благоприятные условия для коммуникации в проектной команде.

Продолжить чтение по данной теме вы можете в статье "Пути улучшения коммуникаций в команде. Коммуникации в проектной команде. Часть 2"