Управление и контроль удаленных сотрудников. 4 основных обязанностей руководителя

Мы живем в захватывающие времена. Современное рабочее место – это совсем другая среда, чем это было в прошлом. Одна из причин – растущая способность людей работать удаленно. Но по мере того как все больше людей работают вне обычного офиса, работа руководителя также меняется. Как эффективно управлять людьми, с которыми почти никогда не видишься лицом к лицу? Как к этому можно адаптироваться?

В данной статье мы поговорим о том, как меняется роль руководителя в соответствии с сегодняшними реалиями. Как поддерживать связь с удаленными сотрудниками. Как построить сплоченную команду, при этом не демонстрируя физического контроля. И, наконец, как вы можете создать возможности для роста и развития членов команды.

Основные обязанности менеджера удаленной команды

Двухлетнее исследование Стэнфордского университета показывает, что в целом удаленные сотрудники значительно более продуктивны, чем их коллеги по офису, а также значительно больше удовлетворены своей работой. Но, как мы знаем, не все профессии позволяют работать из дома.

Те из вас, кто уже столкнулся с управлением удаленной командой, наверняка задумался, а как лучше всего управлять удаленными сотрудниками? В этом направлении у руководителя есть четыре основные обязанности: укрепление доверия, устранение препятствий, развитие командных связей и управление рабочей нагрузкой и результатами.

Все эти направления мы обсудим в данной статье, а также предоставим некоторые советы, которые вы можете применить на практике. После прочтения статьи у вас появятся реальные инструменты, которые помогут вам контролировать и управлять своей виртуальной командой таким образом, чтобы они оставались довольными и продуктивными.

Укрепление доверия на расстоянии

Первая цель начальника удаленной команды – построить доверительные отношения не только между собой и отдельными сотрудниками, но и между самими удаленными работниками. И первым важным элементом является обеспечение наличия хорошо задокументированных процедур и их последовательное выполнение.

Как у команды может быть прочная основа для производительности, если требования к этой производительности не определены? Это важно для любой команды, но еще важнее для удаленных групп. Поскольку люди в команде могут не взаимодействовать друг с другом так часто, как в коллективе, у них гораздо больше возможностей двигаться в разных направлениях, если заранее не будет твердого понимания процедур. И ответственность за то, чтобы все в команде понимали свою роль, лежит на менеджере.

Убедившись, что имеются понятные определения выполняемых работ, где изложены задачи и конечные результаты, члены команды ставят перед собой действенные цели, уменьшают двусмысленность и устанавливают точки соприкосновения. Все это будет способствовать повышению доверия в команде. Вы, как руководитель, должны применять правила, касающиеся процедур и производительности ко всем членам команды в равной степени.

Я довольно часто наблюдал, как люди, которые придерживаются норм и стандартов, начинают раздражаться за то, что кто-то из коллег этим нормам не следует. Они начинают задавать вопросы своему руководителю, и если они не получают вразумительный ответ, это подрывает его авторитет в их глазах.

Гораздо лучше установить ожидания, заранее установить правила и заставить их всех последовательно выполнять. Создание равных условий игры, делает работу справедливой для всей команды. Но если вы замечаете, что какое-то правило массово не соблюдается, то это, скорее всего, связано со сложностью его выполнения. Подумайте о том, как его изменить.

То, что ответственность за соблюдение процедур и ожиданий лежит на начальнике, не означает, что он единственный, кто их разрабатывает. Очень важно, чтобы менеджеры получали информацию от команды всякий раз, когда они думают, как стандартизировать процесс или ставят цели.

Прежде всего, члены вашей команды являются экспертами в том, что нужно для выполнения работы. Именно они знают, какие шаги нужно предпринять и в каком порядке. И это те люди, кто знает, где может увязнуть процесс.

Как я уже упоминал ранее, устанавливая командное соглашение, очень важно обеспечить равенство между работниками. Если некоторым людям уделяется особое внимание или они не придерживаются одних и тех же процедур, то в какой-то момент это станет общеизвестным, а когда это произойдет, остальная часть команды в лучшем случае будет раздражена.

Здесь важно быть осторожным и открыто делиться информацией среди всей команды, если только она не является конфиденциальной. Важно максимально задействовать всю команду. Обмен информацией в равной степени помогает укрепить ее идентичность. Это помогает избежать путаницы и не дает членам коллектива почувствовать себя разобщенными.

Если у вас дружеские и более личные отношения с некоторыми людьми в команде, вам нужно особенно внимательно следить за тем, чтобы это не повлияло на остальную ее часть. Вы должны дать всем членам коллектива равное время, равное пространство и равные возможности.

Но здесь также есть и другое правило: относитесь ко всем одинаково, пока не придет время относиться к людям по-особенному.

Иногда люди преуспевают, и когда они это делают, вы хотите это признать, и очень важно то, как вы это делаете. Когда кто-то из сотрудников отмечается за определенные заслуги, то важно, чтобы вся команда знала, что в этом есть часть ее успеха. Ниже приведем несколько правил:

1. В этом нужно быть очень последовательным. Если вы отправляете поздравление одному человеку, вы должны отправить его всем, кто соответствует тем же критериям. Неспособность это уловить приведет к негодованию, восприятию фаворитизма и множеству других обид.
2. Если в команде есть отстающие, то публичное осуждение – не лучший рецепт командного духа. Но в случае если были пропущены командные цели, можно решить эту проблему вместе с коллективом, но никогда не выделяйте одного человека.
3. Если ваше признание личного успеха сопровождается какой-либо конкретной наградой (бонусом, подарочной картой или поздравительной открыткой), то вам нужно быть уверенным, что все подобные успехи вознаграждаются одинаково.

Еще один способ укрепления доверия – это позволить членам команды, которые являются экспертами, руководить в своих областях знаний. Здесь важно то, что каждому предоставляется возможность. Данный подход также выполняет несколько задач:

• Демонстрирует доверие сотрудникам. Каждый, кто хочет показать себя, может получить такой шанс.
• Позволяет руководителю делегировать работу, что позволяет ему сосредоточиться на самых важных задачах.

Каждый раз, когда кто-то демонстрирует свои новые навыки и компетенцию, это создает более сильное впечатление о них у членов команды и вызывает большее уважение к их профессиональным и техническим навыкам. Команда начинает думать о себе, как о группе экспертов, и более опытные члены активно обучают новых сотрудников, что происходит более или менее органично.

Устранение препятствий

Одна из проблем успешной работы на дому – это инфраструктура. Кто и как поставляет оборудование вашим сотрудникам? Кто выбирает, каким оно должно быть, кто его обслуживает, и кто платит за интернет и телефонную связь?

В такого рода вопросах важно решить, что является критически важным, и разработать процесс доставки, обслуживания и проверки наличия у ваших сотрудников инструментов, необходимых для эффективного выполнения своей работы.

В удаленной работе немалым препятствием является временное различие, когда кому-то необходимо подстраиваться, чтобы присутствовать на важной встрече. Если говорить о международной компании, то сюда можно отнести и различия в праздничных днях. Если вы управляете командой из 25-30 человек, вы должны учитывать все эти особенности.

В разных культурах разные стили общения, и нужно время и усилия, чтобы понять некоторые нюансы. Для начала вы можете воспользоваться сайтом timeanddate.com, на котором есть не только таблицы преобразования времени, но и списки основных праздников для стран мира.

Еще одним препятствием в работе удаленной команды является невозможность общаться в реальном мире. Для укрепления командного духа такие встречи очень важны. Если у вашей компании есть возможность ежегодно собирать всех сотрудников вместе, то это отлично. Если такой возможности нет, то подумайте о том, чтобы самому посещать места постоянной работы ваших подчиненных. Такие встречи могут быть очень продуктивны.

Чаще всего мы встречаем смешанную модель персонала компании, когда некоторые являются виртуальными, а некоторые – штатными сотрудниками. К сожалению, это может вызвать некоторую отрицательную динамику, когда штатные сотрудники получают разного рода преимущества в виде бесплатного обеда/ужина, праздничного стола, повышения по службе, первого источника получения информации т.д.

Если вы хотите снизить нагрузку на свою команду, я рекомендую вам по возможности предоставлять удаленным и штатным сотрудникам одинаковые возможности, одинаковые льготы и, прежде всего, одинаковую информацию, и быть максимально последовательными, насколько это возможно.

Развитие командных связей

Главная цель любого руководителя – это забота о членах команды, обеспечение их всем необходимым для завершения работы. Он несет ответственность за мониторинг общей производительности команды, расписания и рабочей нагрузки, а также за обеспечение того, чтобы все было выполнено в соответствии с планом.

Но руководитель удаленной команды также является промежуточным звеном для информации, поступающей к удаленным сотрудникам из самой компании. Это не значит, что не должно быть прямого общения с удаленными сотрудниками компании. Они, безусловно, необходимы, если компания хочет, чтобы сотрудники были вовлечены и информированы, но менеджер играет ключевую роль для команды в качестве посредника во многих мероприятиях.

Важно убедиться, что все линии связи всегда открыты. Это означает частые и регулярные контакты со всеми членами вашей команды как индивидуально, так и в группе. Это важно для всех руководителей, но особенно для начальников удаленных команд, так как здесь случайные встречи не происходят.

Как это выглядит? Вы можете назначать две групповые встречи в неделю. В начале – для обсуждения задач на будущую неделю и в конце – для обсуждения вопросов и проблем, с которыми столкнулись подчиненные. Вы также должны проводить индивидуальные встречи 1 на 1, где обсуждаются более личные вопросы с каждым сотрудником.

Наличие регулярных контактов, даже если это всего лишь быстрый обмен информацией, укрепит связи между командой. То же самое для встреч один на один. Старайтесь выбрать удобное время и не пропускать, и не переносить данные сборы.

Существует общепринятое мнение, что сильная команда, скорее всего, будет высокопроизводительной. В удаленной команде возможности создания сильной команды невелики. Так что вы должны использовать все, что у вас есть. Это одна из причин, почему регулярные запланированные встречи так важны, даже если не так много дел для обсуждения. Каждая встреча – это возможность наладить связи между членами команды.

Руководитель должен поощрять членов команды делиться информацией, которая не всегда имеет отношение к команде. Это могут быть другие проекты, над которыми они работают, или личные темы, не связанные с работой. Это позволяет членам команды узнать друг друга как людей, а не воспринимать друг друга, как каких-то винтиков в корпоративном колесе.

Я бы посоветовал посвящать первые несколько минут каждого собрания такого рода общения. Возможно, даже установить ротацию, чтобы один или два человека получали шанс высказаться перед собранием, а когда к команде присоединяется новый человек, у него должна быть возможность представиться на первой встрече.

Помимо командных встреч, начальнику необходимо общаться на личные темы и во время встреч один на один. Важно узнать своих людей как личностей. Что их волнует? Что их мотивирует? Где они чувствуют себя потерянными? Каков их стиль общения? Им лучше делиться информацией или получать ее? Узнав больше о ваших непосредственных подчиненных, вы сможете предоставить им необходимую помощь и рекомендации в приемлемых для них формах.

Еще одно важное замечание – это общаться с командой через видеосвязь, а не только по телефону. Возможность видеть кого-то на другом конце провода, даже если вы физически не в том же месте, создает более сильную связь в общении. Так что пусть члены вашей команды используют свои видеокамеры и показывают свои лица.

Как менеджеру удаленной команды важно искать возможности, которые позволят подчиненным работать вместе и сотрудничать. Наличие общих целей дает множество преимуществ для построения команды. Прежде всего, успешное сотрудничество в работе устанавливает доверие между членами команды.

Когда люди работают вместе и добиваются успеха, они обретают уверенность в навыках и надежности своих партнеров. Они также лучше понимают, что это за навыки. В вашей команде могут быть люди, обладающие опытом в определенных процессах или технологиях, и, возможно, это еще не все, на что они способны. Работая непосредственно с другими членами команды над проектами может раскрыть эти навыки.

Разрешите сотрудникам вносить собственные предложения в совместной работе. Позвольте подчиненным делиться своими идеями в проекте. Настаивайте на том, чтобы сотрудники не боялись просить о помощи во время работы. Это не только повысит вероятность того, что работа будет выполнена, но и поможет укрепить доверие среди сотрудников, а также заставит их думать, как команда.

Управление рабочими нагрузками и результатами

В этом разделе мы глубже погрузимся в некоторые конкретные действия, которые могут существенно повлиять на сплоченность и производительность команды.

Первое, что следует сделать – это убедиться, что вы устанавливаете очень четкие цели и приоритеты для своей команды. Конечно, это всегда важно. Но это еще более актуально для удаленных сотрудников. Как я писал ранее, самый простой способ добиться этого – открытое общение со своей командой. Чрезмерное общение намного лучше, чем недопонимание, и в итоге вызовет гораздо меньше хаоса.

Второе, что необходимо сделать – это грамотно предоставлять обратную связь подчиненным. Здесь уже не получится, как в офисах, когда вы можете столкнуться с подчиненным возле кофемашины и обсудить детали его проекта или его продуктивности. В случае удаленной команды обратная связь предоставляется преднамеренно и целенаправленно.

Для начала вы должны определиться с инструментом для коммуникации ваших отзывов. Например, вы не хотите использовать текстовые сообщения или даже электронную почту, а сделать это через видеосвязь. Или, может быть, отправить краткий отзыв через электронную почту, а затем, более детально обсудить за видеозвонком. Далее, вы должны подумать, как часто вы будете предоставлять обратную связь? Я рекомендую делать это не чаще, чем раз в неделю. 

Положительный отзыв, который вы предоставляете, должен быть конкретным, а не просто «вы хорошо поработали». Вы должны объяснить, почему вы так считаете. Важно, чтобы работник знал, что вы понимаете его работу. Что касается отрицательного отзыва, то давать его всегда сложно и неприятно. Поэтому я советую следовать следующим шагам:

1. Начните с описания проблемы и ее последствий.
2. Затем спросите подчиненного о его точке зрения. Слушайте внимательно, он может предоставлять контекст, о котором вы не подозреваете.
3. Когда он закончит, спросите о его предложениях по устранению проблемы. Цель состоит в том, чтобы сделать его участником решения, а не просто исполнителем ваших приказов.
4. Выработайте совместные решения и продумайте конкретные действия.
5. После встречи отправьте электронное письмо с подтверждением соглашения.

Надеемся, что большинство ваших отзывов будут положительными, но даже в этом случае убедитесь, что вы даете слово вашему подчиненному. Он может рассказать о своей рабочей нагрузке, или об идеях, которые у него возникли, или о своих мыслях о развитии.

Он также может выявить проблемы, с которыми он сталкивается, но о которых вы не знаете, и у него могут быть вопросы о его работе, которые вы не рассмотрели. Короче говоря, вы стремитесь к открытому и честному общению, чего не произойдет, если у вас не будет открытого и честного разговора.

Третье, что нужно делать менеджеру удаленной команды – это правильно коммуницировать с сотрудниками в случае каких-то изменений, происходящих в компании, изменениях в целях команды или ее приоритетах.

Для начала будет проще выслать электронное письмо с перечисленными изменениями. Оставьте сотрудникам немного времени для ознакомления и организуйте встречу, чтобы подробнее рассказать об изменении и дать команде возможность высказать свою реакцию.

Старайтесь принимать любые решения как можно более сообща. Командная поддержка упростит реализацию. Когда собрание завершится, отправьте команде повторное электронное письмо с описанием всех обсуждений и принятых решений.

Если изменение повлияло на одних членов команды больше, чем на других, назначьте время для встречи с ними отдельно, но потом поделитесь результатами этих обсуждений со всей командой по электронной почте. А если у отдельных членов команды есть особые проблемы, о которых им нужно поговорить, тогда выделите для них время.

Четвертое, что необходимо вам сделать – это создать какую-то общую виртуальную доску или другой инструмент для отслеживания проектов, и регулярно его использовать. Если вы знакомы с методологиями Lean или Agile, вы, вероятно, также знакомы с идеей использования доски Kanban.

Канбан-доски визуально отображают работу на различных этапах процесса с помощью карточек, где отображаются рабочие элементы или процессы, и столбцов, которые являются этапами процесса. Карточки перемещаются слева направо, чтобы показать прогресс и помочь координировать работу групп.

Канбан-доски довольно полезны, поскольку они дают отличное визуальное представление о проделанной работе. В удаленной команде они даже более полезны, поскольку члены команды могут не иметь четкого представления о том, что делают их коллеги. Также очень удобно наблюдать такую доску во время регулярных встреч. Это не только помогает понять, над чем работают люди, но и способствует предотвращению дублирования задач.

Как вы можете это реализовать для удаленных команд? Конечно, на рынке имеются множество профессиональных инструментов, но они могут быть дорогими для вашей организации. Я бы посоветовал использовать офисную программу от Microsoft под названием Planner. Это будет для вас намного дешевле, если вы и так подписаны на Office 365.

С помощью Planner вы можете создавать сегменты, определяющие фазы проекта, а затем карточки для отдельных задач. Карточки можно назначать, переназначать и перемещать в разные сегменты по мере необходимости. Можете комментировать эти карточки, прикреплять к ним документы и добавлять ссылки.

Если Microsoft вам не по душе, есть и другие хорошие инструменты. Сейчас очень популярен Trello. Аsana – еще один новый инструмент. Он похож и на Trello, и на Planner, и очень прост в использовании. Как я уже писал, на рынке имеется довольно большой выбор программ-планировщиков заданий и отслеживания проектов.

Заключение

В данной статье мы обсудили некоторые уникальные проблемы работы с удаленной командой и способы решения этих проблем. Мы говорили о четырех ключевых моментах роли удаленного менеджера: построение доверия, устранение препятствий, развитие групповых связей и управление рабочей нагрузкой и результатами.

Если вы желаете углубиться в тему по управлению коллективом или управлению проектами, то вы можете их найти по указанным ссылкам. Возможно, вам будет интересно почитать об удаленной работе, с точки зрения работника.