Реализация плана построения эффективной команды. Как создать эффективную команду. Часть 6

Данная статья – продолжение нашей большой статьи по созданию эффективной команды. Чтобы читать сначала, пожалуйста, перейдите по этой ссылке.

Для того, чтобы ваша команда добилась результатов, вам необходимо принимать решения, потому что именно для этого вы и являетесь лидером, и существует достаточно конкретный процесс, которому вы можете следовать в плане принятия решений.  

Принятия решений в эффективных командах 

Для начала вам нужно подготовиться к принятию решения. Затем вы принимаете решение. Это ещё не сам результат, а всего лишь сам процесс. Далее, вы должны сообщить о принятом решении другим людям. Пусть они знают, что вы решили и почему. В конце вы должны выполнить это решение. 

Если мы говорим, что собираемся что-то сделать, это еще не значит, что это будет сделано, и вам, как руководителю, необходимо следить за выполнением решения, а затем, измерять и корректировать его. Если реализация решения проходит удачно, вы продолжаете двигаться по этому пути. Однако если ваши измерения показывают, что это было плохое решение, необходимо вернуться назад и принять новое решение. 

Существует четыре различных стиля принятия решений, которые можно использовать: 

1. Авторитарный стиль — это когда один человек принимает решение без участия других, и это решение принимается быстро и решительн.
2. Совместное участие — это когда за принятие решения отвечает один человек или небольшая группа людей. Однако, прежде чем принять решение, они получают информацию от других участников. 
3. Демократический стиль — это когда в решении принимают участие все заинтересованные стороны, проводится голосование, и решение принимается большинством голосов. 
4. Консенсусный стиль — это когда все участники процесса должны согласиться с принятым решением, прежде чем двигаться дальше. 

В западных компаниях руководители склонны принимать решения на основе консенсуса, и иногда это хороший выбор, но во многих случаях такой стиль не подходит, поскольку существуют определенные временные и другие факторы. Таким образом, чтобы понять, какой стиль принятия решений следует использовать, необходимо оценить решение по двум критериям. 

• Во-первых, вы должны обратить внимание на срочность решения: высокая срочность, это когда вы должны принять решение прямо сейчас, иначе произойдет что-то нежелательное и вы упустите возможность, или это низкая срочность, когда у вас есть достаточно времени для принятия решения. 
• Во-вторых, определите масштаб решения. Бывают, как небольшие решения, так и более глобальные. В зависимости от масштаба и срочности решения для них подходит тот или иной стиль принятия решений. 

Если у вас есть относительно небольшое решение, но со средней или высокой степенью срочности, скорее всего, вы будете использовать авторитарный стиль принятия решений. Причина этого заключается в том, что вам не нужно участие других людей, так как решение относительно небольшое и риск ошибиться невелик, поэтому дополнительный вклад для снижения риска не требуется. Также, вы должны действовать быстро, поэтому у вас нет времени на привлечение других людей и на получение их мнения. Вам просто нужно принять решение. 

Теперь о глобальных решениях, на принятия которых, у вас есть много времени. В этом случае вы будете использовать метод принятия решений на основе консенсуса. Причина в том, что, во-первых, у вас много времени, чтобы все участники согласились с решением. Во-вторых, это важное решение, поэтому вы хотите убедиться в том, что все участники процесса внесли свой вклад в его принятие. 

Принятие решения при совместном участии наиболее уместен, когда вам предстоит принять глобальное решение, однако его принятие не терпит отлагательств. Причина, по которой вы выбираете данный стиль, заключается в том, что при принятии крупного решения вы хотите иметь большое число участников. Поэтому вам нужно привлечь других людей, чтобы быть уверенным в правильности своего решения. Вы также можете минимизировать собственный риск, собирая дополнительную информацию от других людей и добиваясь их участия в принятии решения, так что, когда вам придется его выполнять, вы будете уверены, что оно будет выполнено. 

Последний стиль принятия решений - демократический. Вы используете данный стиль, когда у вас много времени, срочность достаточно низкая и несложные решения. Таким образом, вы можете собрать людей в одном месте, дать им возможность высказаться, затем проголосовать и принять решение. 

Существует также три вида решений, которые вы можете принимать для эффективной работы вашей команды: 

1. Первый вид — это решение без отрицательных сторон. Это решение, при котором неважно, что будет в будущем — это все равно правильный выбор. 
2. Второй вид решений предполагает благоприятные вероятности. Другими словами, взвесив риски и выгоды, кажется вполне возможным, что вы окажетесь правы и выиграйте от этого решения. 
3. Третий вид решения – это случайное решение. Существует большая неопределенность относительно того, что произойдет в конкретной ситуации, но вы должны действовать сейчас, иначе потеряете возможность.  

Когда вы, как руководитель, думаете о принятии решения, вам необходимо учитывать весь цикл принятия решений, в котором вы готовитесь к принятию решения, затем принимаете его, сообщаете о нем, выполняете решение, а затем измеряете и корректируете. Вы должны обдуманно выбрать стиль принятия решения, исходя из его срочности и масштаба, а затем четко определить, какое именно решение вы пытаетесь принять. И если вы думаете о принятии решений как о процессе и рассматриваете эти элементы принятия решений с учетом стиля и типа решения, тогда вы будете принимать решения более эффективно и быстро, как лидер высокоэффективной команды. 

Политика и личные интересы, как факторы негативного влияния на команду

Личные интересы и политика могут свести на нет эффективность работы всей вашей команды. Вы должны заставить команду сосредоточиться на главном и дать возможность каждому члену команды подняться над политикой и личными интересами. Здесь мы затронем разницу между дальновидностью и политикой. Дальновидность — это понимание влиятельных людей внутри организации и способы достижения успеха. Если вы знаете людей, которые имеют влияние на различных уровнях организации, вы можете обратиться к ним и попросить их помощи в продвижении программы своей команды. 

Быть политиком — значит делать что-то для личного продвижения и думать о том, как продвинуть свои личные интересы невзирая ни на что, даже если это вредит результатам команды. Ваша задача как руководителя - понять разницу между этими двумя понятиями и исключить последнее. 

Опасность того, что люди играют в политику, заключается в том, что это вредит моральному духу. Люди расстраиваются, когда замечают, что они теряют свою энергию во благо коллектива, тогда как кто-то преследует свои личные интересы. Если вы позволите политике продолжаться, со временем вы создадите разрушительную культуру. 

Поэтому необходимо помнить о том, что такое политика, но не участвовать в ней. Если вы хорошо разбираетесь в этом, понимаете, как проявить наблюдательность и определить, что у некоторых людей имеются политические и личные интересы, вы сможете обойти эти вопросы и поможете своей команде добиться положительных результатов. 

Грамотное проведение собраний внутри команды  

Когда вы управляете эффективной командой, одним из ваших самых ценных активов является время, а большая часть нашего времени тратится на второстепенные действия. Самыми бесполезными из них являются бесцельные и неэффективные встречи. Поэтому здесь мы предложим несколько советов, которые помогут вам более эффективно проводить собрания, а именно сосредоточиться на ключевых показателях и умением управлять исключениями, поскольку вы должны тратить меньше времени на совещания и больше на достижение результатов. 

Есть множество причин, по которым ваши встречи превращаются в пустую трату времени, но, чтобы уменьшить их количество, старайтесь следовать этим рекомендациям: 

• Во-первых, поделитесь информацией заранее. Разошлите документы заблаговременно, до начала совещания и скажите всем, чтобы они ознакомились с информацией до начала собрания. Если большее количество приглашенных не ознакомились с предоставленной информацией, следует прервать встречу и перенести ее на другое время. В противном случае время будет потрачено неэффективно. 
• Во-вторых, заранее определите цель встречи и убедитесь, что на ней будут присутствовать нужные люди и что они “принесут” нужную информацию. Если не будет ключевых участников или информация не будет готова, перенесите встречу, потому что ее проведение в любом случае будет пустой тратой времени. 
• В-третьих, на встрече, говорите только о показателях, которые выходят за рамки нормы. Забудьте о тех показателях, которые соответствуют ожиданиям, и подумайте о том, как можно решить проблему возникающих отклонений. 
• В-четвертых, используйте закон Парето 80/20. Всегда есть только несколько показателей или несколько проектов, которые действительно важны и определяют результаты, и на них следует тратить подавляющее большинство времени. Все проекты, которые выполняются по графику и в рамках бюджета, отмечайте, быстро упоминайте и переходите к тем, которые не выполняются. 
• В-пятых, пересмотрите свой календарь. Возможно, у вас там много встреч, которые проводятся уже давно. Пройдитесь по каждой запланированной встрече и спросите себя, служит ли она все еще вашей цели? Если нет, то следует прекратить совещание и перестать его проводить. 
• В-шестых, с точки зрения эффективности встреч, если необходимо принять решение, убедитесь, что все участники совещания знают, что было решено, и немедленно сообщите об этом остальным членам организации. Нельзя, чтобы люди уходили с совещания не понимая, какое решение было принято, равно как и нельзя проводить совещания, на которых принимается решение, но люди не знают, что от них требуется. 

Совещания отнимают у вас один из самых ценных ресурсов - ваше время и время вашей команды. Поэтому проводите встречи эффективно. Сосредоточьтесь на главном, управляйте встречами по принципу исключения, четко определите цель, примите решение и доведите его до сведения команды, чтобы она могла сосредоточиться на достижении показателей. 

Чтобы читать далее, пожалуйста, перейдите к следующей статье: Развитие эффективной команды. Как создать эффективную команду. Часть 7