Как создать эффективную команду. Видение, миссия и определение основных компетенций. Часть 1

В данной серии статей о создании эффективной команды мы поговорим о создании видения, миссии и необходимых ресурсов для продвижения команды к цели. Вы узнаете, как организовать команду из продуктивных сотрудников, сформировать культуру и заставить их эффективно работать друг с другом.

Далее мы расскажем, как распределять работу и расставлять приоритеты в своих усилиях, чтобы сосредоточиться на вещах, которые являются наиболее важными для организации. Как вы собираетесь мотивировать людей, вдохновлять их и развивать их способности. Итак, приступим.

Создание эффективной команды

Одной из ваших важнейших обязанностей как лидера является превращение вашей команды в коллектив, который можно считать высокоэффективным. И для этого есть семь элементов, которые вам необходимо объединить:

1. Вы должны задать направление. Вы должны изложить видение того, какой будет эта организация через три-пять лет. Вы также должны помочь команде понять, какова ваша миссия? Почему существует организация? Какое место команда занимает в компании. После того как вы сформулировали видение и миссию, постарайтесь мыслить шире и думать о своих клиентах. И наконец, определите стратегию того, как вы собираетесь достичь этого видения.
2. Вы определили направление, теперь вам нужно собрать и распределить ресурсы. Вы должны сформулировать свои потребности в ресурсах. Какие ресурсы вам нужны и зачем они вам нужны? А затем вы должны сделать четкое и убедительное экономическое обоснование, чтобы вам эти ресурсы выделили.
3. После того как вы определили необходимые ресурсы, вы должны собрать команду. Вы должны определить навыки, которые актуальны и необходимы для достижения вашего видения. Вы должны найти людей, которые помогут вам достичь этого видения, людей с нужным набором навыков. Как только вы их соберете, вы должны подумать о том, как вы собираетесь организовать их совместную работу.
4. Затем вы должны распределить работу и расставить приоритеты в своих усилиях. Вам придется подумать, как сбалансировать работу между членами коллектива. Как ставить перед ними цели, которые будут реальными и достижимыми. И, наконец, расставьте приоритеты в своих усилиях, чтобы вы сосредоточились на самых важных вещах и выполняли их хорошо.
5. Вы определили приоритеты, теперь вы должны выполнить план, который включает в себя принятие управленческих решений. Это больше касается вас, как лидера коллектива. Затем вы должны подумать о своих подчиненных, как вы собираетесь их мотивировать, вдохновлять, извлекать из них максимальную ежедневную пользу, что включает в себя продумывание того, как вы собираетесь дать им возможность выполнять свою работу? Как вы собираетесь дать им полномочия и возможность принимать решения?
6. Затем предоставьте им обратную связь об их работе и решайте любой конфликт, который может существовать между ними и другими членами команды или между ними и вами, и убедитесь, что все идет гладко.
7. Наконец, вам нужно взглянуть на развитие ваших людей в долгосрочной перспективе. Как вы собираетесь развивать их навыки? Как вы собираетесь решать вопросы со слабой производительностью отдельных лиц и подтягивать их способности до среднего уровня? Как вы собираетесь создавать сложные задания, в которых люди смогут стать лучшими исполнителями, чем они есть сейчас?

Если взглянуть на семь элементов построения эффективной команды, вы увидите действительно интересную динамику, где один элемент связан с другим и позволяет членам вашей команды работать даже лучше, чем если бы вы просто сосредоточились на каком-то одном из них. Что касается определения направления и изложения видения и миссии, ваши люди поймут, куда они идут. Они поймут, как они лично вписываются в более широкое целое и как они могут внести свой вклад в достижение этого видения.

Далее, с точки зрения сбора и распределения ресурсов, у ваших людей будет все, что им нужно для достижения успеха. Нет ничего более разочаровывающего, чем когда вас просят выполнить задачу, но у вас нет для этого подходящих инструментов и ресурсов. Если вы правильно подберете команду, они смогут более эффективно работать друг с другом.

Если вы правильно распределите работу и расставите приоритеты, люди почувствуют, что с ними обращаются справедливо. Что они несут не больше бремени, чем кто-либо из их коллег. Такая расстановка приоритетов позволит им сосредоточить свои усилия на достижении целей, наиболее важных для реализации этого более широкого видения.

Если вы хорошо выполняете план по принятию решений, вы будете действовать решительно и принимать риски, но если вы позволите своему коллективу действовать в таком же ключе, они смогут увидеть прогресс и результаты всей их тяжелой работы. Затем продумайте их мотивацию. Это поможет расширить их возможности и повысить эффективность всей организации. Люди приходят на работу, потому что хотят расти и хотят развиваться. Если вы сосредоточитесь на том, как вы их мотивируете и поймете, что их волнует, вы раскроете их потенциал.

Наконец, если вы действительно думаете о развитии команды, вы должны расширить возможности и способности своих людей. Вы должны создать для них возможности для роста, а затем мотивировать их развивать свои навыки. Если вы сможете взять все семь элементов построения эффективной команды и связать их друг с другом, результаты не заставят себя долго ждать.

Установка направления для эффективной команды

По мере того как вы будете задавать направление для своей эффективной команды, вам необходимо сформулировать как видение, так и миссию организации. Видение дает четкое представление о том, куда вы идете как организация. Оно определяет то, кем вы хотите быть через три-пять лет.

Когда вы формулируете заявление о видении, оно должно быть чем-то амбициозным, но реально возможным. Вам нужна амбициозная часть, чтобы команде было к чему стремиться. Но если это будет нереально выполнить, команда поймет, что цели невозможно добиться и не будет придерживаться вашего видения.

Видение также должно быть чем-то стоящим и способным завоевать приверженность людей. Это должно вызвать резонанс на эмоциональном уровне. Наконец, это видение должно быть кратким. Вам не нужно расписывать его на несколько листов, так как это может только лишь запутать вас и весь коллектив.

После того как вы изложили видение, вам также необходимо изложить соответствующую миссию. Миссия является заявлением, которое является культурным отражением ценностей, убеждений и философии организации. В миссии вам нужно четко сформулировать, как ваша организация создает ценность для ваших клиентов или для организации в целом.

Миссия должна быть ясной, краткой и понятной всем сотрудникам на всех уровнях вашей организации. Она также должна быть достаточно ясной, чтобы посторонние могли четко понять, какой вклад ваша команда вносит в бизнес компании. Вы должны четко указать, каким бизнесом занимается организация. Также миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она могла служить объединяющим фактором для людей в вашей организации.

Теперь поговорим о самом процессе создания видения и миссии для вашей команды. Для начала соберите заинтересованных лиц в одной комнате. Ими могут быть самые продуктивные сотрудники, ваш заместитель, ваши начальники и другие. Найдите время, когда все они не будут загружены приоритетными проектами и другими срочными заданиями. Они должны быть открыты и готовы к мозговому штурму.

Станьте возле доски и задайте группе несколько вопросов. Ваша задача состоит в том, чтобы просто зафиксировать все мысли и подсказать им, что будет способствовать формулированию видения и миссии. Например, вы можете спросить людей: «Какую ценность получают наши клиенты от взаимодействия с нами?», «Что отличает нас от наших конкурентов?», «Кем мы стремимся стать через три-пять лет?»

Затем важно дать им высказаться и сделать все возможное, чтобы зафиксировать на доске все, что сказано. Сейчас вы просто находитесь в режиме ввода. Как только группа ответила на некоторые из этих вопросов, и вы почувствуете, что люди высказали все свои мысли, сделайте перерыв, а затем посмотрите на доску и найдите термины и понятия, которые многократно повторяются.

Эти общие темы и есть те, в которых находится сердце вашего видения и миссии. Возьмите эти общие термины и напишите их на чистом листе бумаги, и пусть каждый взглянет на них и решит, как вы можете превратить эти термины в ясное и простое утверждение. Превратите это во что-то, на что люди смогут реагировать.

Так что сформулировать видение и миссию несложно, вам просто нужно привести заинтересованных сотрудников в комнату, задать им правильный набор вопросов, задокументировать все их мысли и идеи, найти общие темы, а затем превратить это во что-то ясное, простое для понимания и достаточно убедительное. Потому что именно так, в конечном счете, вы зададите направление своей команде.

Когда у вас есть четкое и убедительное видение и сформулирована миссия, и чтобы вывести вашу команду на новый уровень производительности, подумайте о том, как вы можете создать общую цель для команды и как эта общая цель может управлять поведением.

Что такое общая цель? Как мы уже писали, миссия является выражением того, почему компания существует, каким образом она ведет себя каждый день и каким образом она создает ценность. И опять же, это ясное и простое заявление о существовании команды и ее цели. Объедините это с видением, сделав упор на то, где вы хотите быть через три-пять лет. Это пункт назначения.

Затем вы берете видение и миссию, комбинируете их, а затем более широко думаете о своих клиентах и о том, как вы можете вовлечь их в достижение этой миссии и этого видения. Вот что такое общая цель. Общая цель — это связь между вашей командой и клиентами, которых вы обслуживаете, и опять же, не имеет значения, являются ли эти клиенты внешними или внутренними. Это то, как вы будете взаимодействовать с ними.

Определение основных компетенций

После того как вы определили видение и миссию вашей организации, вы должны быть в состоянии связать их с инициативами, которые вы собираетесь реализовать. В противном случае это будут простые слова, которым никто не следует, и в конечном счете вы будете следовать стратегии, которая несовместима с тем, к чему вы стремитесь. Таким образом, вы должны сначала определить свои основные компетенции, потому что они помогут вам понять, где вы должны конкурировать, и типы инициатив, которые вы должны развивать.

Основные компетенции — это то, что ваша организация делает лучше, чем кто-либо другой. Можно использовать очень простую структуру для оценки того, как вы должны развивать свои основные компетенции и как они соотносятся с инициативами, которыми вы собираетесь заниматься.

Для этого вы смотрите на первую основную компетенцию, допустим, ваш бренд, и вашу способность использовать эту компетенцию на рынке от низкого уровня до очень высокого уровня с точки зрения того, насколько эта компетенция важна для реализации этой инициативы.

Затем вы рассматриваете вашу вторую ключевую компетенцию, которая не является доминирующей, но является следующей по важности, и вы рассматриваете ее таким же образом, от низкого до высокого. Как только вы все сделали, вы можете визуализировать это на карте, которая покажет вам, должны ли вы продвигать свои инициативы или нет.

В тех случаях, когда ни одна из компетенций не имеет отношения к осуществлению конкретной инициативы, вы находитесь в зоне «Вне игры». Вы не должны реализовывать инициативы, в которых эти ключевые компетенции не имеют значения. Инициативы, в которых обе компетенции играют большую роль, будут иметь приоритетное значение.

Также у вас будут ситуации, когда ваша первая ключевая компетенция будет наиболее актуальной, и вы должны реализовывать такие инициативы. Там, где актуальна ваша вторая основная компетенция, вы можете рассмотреть эти инициативы, но они не будут иметь такого высокого приоритета, как те, что используют вашу первую ключевую компетенцию.

Создание стратегических фильтров

Когда у вас появится хорошее представление о том, какие инициативы являются наиболее приоритетными, вам нужно будет приступить к следующему этапу расстановки приоритетов. Именно стратегические фильтры станут критериями оценки ваших инициатив, некоторые из них будут качественными, а некоторые — количественными.

Например, у нас могут быть стратегические фильтры, которые отвечают на следующие вопросы: «Помогает ли эта инициатива нам расти на международном уровне?», «Помогает ли данный продукт нам расти вместе с определенным потребительским сегментом?», «Эта инициатива развивает нашу платформу быстрых покупок?». Любые критерии являются наиболее важными для достижения целей вашей организации.

У вас также могут быть некоторые количественные фильтры, такие как текущая стоимость конкретной инициативы или окупаемость вложенных вами средств и то, что вы получаете в результате реализации этой инициативы. Вы создадите этот набор фильтров для оценки своих инициатив, а позже вы пропустите все свои инициативы через эти фильтры, чтобы понять, как они складываются по отношению друг к другу. Сделав это, вы почти завершили цикл стратегического планирования.

Вы определили свою стратегию, сформулировав свое видение и свою миссию, вы поняли, сильна ваша организация и где она «вне игры». Исходя из ваших основных компетенций, вы сформулировали свои стратегические фильтры для оценки инициатив, которые вы собираетесь преследовать, а затем расставите приоритеты. Полученный в результате список приоритетов должен управлять вашей организационной структурой, а также планированием ресурсов в зависимости от того, как вы будете реализовывать свои инициативы.

После того как вы определили организационную структуру, вы можете начать думать о членах вашей команды и о том, где они лучше всего соотносятся на основе своих индивидуальных способностей в рамках этой организационной структуры. Таким образом, убедившись, что вы разработали стратегию, потом оценили инициативы по управлению организационной структурой, а затем организовали планирование человеческих ресурсов, вы поможете себе в построении эффективной команды.

Чтобы читать далее, пожалуйста, перейдите к следующей статье "Необходимые ресурсы для создания эффективной команды. Как создать эффективную команду. Часть 2"