Необходимые ресурсы для создания эффективной команды. Как создать эффективную команду. Часть 2

Данная статья – продолжение нашей большой статьи по созданию эффективной команды. Чтобы читать сначала, пожалуйста, перейдите по этой ссылке.

Определение ресурсов

Чтобы реализовать свое видение и миссию, вам необходимы ресурсы. Есть три конкретных типа ресурсов, которые вам нужны для создания продуктивной команды. Ваша задача как лидера состоит в том, чтобы соблюдать баланс в использовании ресурсов для выполнения задач и достижения поставленных целей.

• Первый ресурс – это то, что мы называем жесткими ресурсами. Такие вещи, как финансовые средства, оборудование, информация, данные. Это повседневные вещи, которые потребуются вашей команде для выполнения поставленных перед ними задач.
• Второй ресурс – это люди. Вам понадобятся люди с определенным набором навыков, а также вам понадобится нужное количество людей для выполнения работы. Вам как лидеру очень важно убедиться, что у вас есть правильный набор людей и достаточное их количество для выполнения порученной работы.
• Третий ресурс – это время для управления. Людьми нужно управлять, направлять, заботиться и развивать. Как лидер вы должны заботиться о потребностях бизнеса, поэтому вам нужно время для управления людьми, обеспечение выполнения задач и достижения целей. Также вам нужно уделять достаточно времени удовлетворению потребностей ваших людей. Такие вещи, как моральный дух, культура, развитие людей, их навыков и так далее.

Для того чтобы правильно сбалансировать ваши ресурсы, вы должны понимать, какую работу вам необходимо выполнить. Зная задачу, вы можете оценить нехватку ресурсов, управлять их количеством, балансировать между различными типами ресурсов и так далее. Например, если у вас нахватает людей, но есть большое количество финансовых средств в бюджете, вы можете использовать консультантов или временных сотрудников.

Итак, как руководитель эффективной команды вы должны смотреть на работу, которую вас просят сделать, смотреть на ресурсы, которые потребуются для выполнения этой работы с точки зрения жестких ресурсов (деньги, оборудование, информация), люди, которые будут выполнять работу, а затем ваше время на управление, чтобы ваши подчиненные были успешными.

Определение необходимости ресурсов

У эффективных команд всегда есть много работы, и вы, как их лидер, должны убедиться, что у вас есть нужные ресурсы, и понимать, какие типы ресурсов вам необходимы для выполнения этих задач. Мы часто начинаем с наличия наших ресурсов, а затем определяем задачи, которые собираемся выполнить. Но должно быть наоборот. Задачи должны определять ресурсы, которые вам нужны.

Для начала посмотрите на свои инициативы и стратегию, которую вы определили в предыдущей статье, так как эти задачи в конечном счете будут диктовать типы ресурсов, которые вам нужны, и когда они вам понадобятся. Если вы будете делать это в обратном порядке, у вас никогда не будет достаточно ресурсов для выполнения сложной работы.

Таким образом, вы начинаете со списка инициатив, а затем расставляете приоритеты. Например, если у вас есть конкретное видение того, чего вы пытаетесь достичь, тогда у вас должна быть стратегия того, как вы собираетесь достичь этого видения.

Вы представляете последовательность инициатив, в которых могут быть зависимости. Инициатива один должна быть выполнена до инициативы два. Изложив эту четкую расстановку приоритетов, вы сможете построить план необходимых ресурсов, который будет иметь смысл.

Затем возьмите этот список приоритетов и составьте прогноз «снизу вверх» тех ресурсов, которые вам понадобятся.  Для каждой инициативы определите ресурсы, которые потребуются для успешного выполнения этой инициативы, и распределите эти ресурсы с точки зрения конкретных наборов навыков. Возможно, в каком-то проекте вам нужны люди с навыками кодирования, а в другом проекте нужны люди с операционными навыками и навыками управления проектами.

Далее, с точки зрения построения прогноза «снизу вверх» для ресурсов, вы должны смотреть на бизнес как основную единицу. Мы управляем организацией изо дня в день в дополнение к реализации новых инициатив, а значит, есть базовый уровень ресурсов, который нам нужен только для выполнения нашей повседневной работы. Это могут быть встречи, ответы на электронные письма, составление бизнес-отчетов, решение задач, которые команда должна выполнять каждый день в рамках миссии этой команды.

После того как вы изложили обычные потребности в ресурсах для бизнеса и потребности в ресурсах для ваших инициатив, вы можете приступить к разработке плана ресурсов более высокого уровня. Вы собираете воедино ваши обычные инициативы и потребности в ресурсах, а затем сверху добавляете высокоприоритетные инициативы, вместе со списком ресурсов, которые вам понадобятся для выполнения всей этой работы.

Имея ясное представление о том, какой уровень ресурсов вам потребуется, вы будете уверены, что у вашей команды имеются ресурсы, необходимые для выполнения работы.

Обоснование потребности в ресурсах

Одна из ваших самых больших обязанностей как лидера эффективной команды — убедиться, что у ваших людей есть ресурсы, необходимые для выполнения всех проектов и инициатив, которые вы включили в список приоритетных проектов. Вам необходимо будет постараться, чтобы заполучить то, что вам необходимо, потому что ресурсы ограничены.

Вы должны сделать четкое и убедительное экономическое обоснование, чтобы эти ресурсы были выделены вам, а не другим частям организации. Для этого сделайте следующее:

• Во-первых, возьмите список приоритетных проектов, который вы составили с инициативами, расположенными от самого высокого до самого низкого приоритета. Также здесь должны быть представлены ресурсы, которые вам нужны для ежедневной работы и оперативного выполнения задач, которые требуются от вашей команды.
• Во-вторых, когда у вас есть этот список, тогда вы готовы начать обращаться к своему руководству. Вы показываете свой список инициатив, объясняя при этом приоритет каждого проекта и последовательность, в котором вы собираетесь их реализовать. Вы должны получить согласие от руководства по каждому пункту, от наиболее приоритетного проекта до наименьшего.
• В-третьих, получив согласие на реализацию всего списка инициатив или часть из них, вернитесь назад к нему и оцените, что потребуется для завершения каждого из этих проектов, с точки зрения людей, финансовых средств, времени на управление, и составьте план ресурсов для реализации каждой из этих инициатив и убедитесь, что они должным образом обеспечены ресурсами.
• В-четвертых, вернитесь к руководству и начните работать с вершины вашего списка (самых приоритетных проектов), пока не исчерпаете существующие ресурсы. Будьте в состоянии показать им, что с имеющимся у вас ресурсами, вы в состоянии реализовать какое-то количество инициатив, но ваша цель заставить руководство желать реализации большего количества проектов.
• В-пятых, как только вы услышали желание руководства реализовать большее количество инициатив, перечислите все дополнительные ресурсы, которые вам необходимы для завершения каждого дополнительного проекта.

Когда вы думаете о привлечении ресурсов для своей эффективной команды, мы рекомендуем вам попробовать эту технику: изложите все повседневные операции, предоставьте список приоритетных проектов, затем получите согласие от руководства, что вы должны это выполнить, в конце объясните им, каких ресурсов вам не хватает для завершения необходимых проектов. Если они действительно хотят, чтобы вы делали эти вещи, они предоставят вам ресурсы или пойдут на компромисс.

Переход от управления к лидерству

Один из самых важных ресурсов, который нужен вашей команде — это доступ к вам, как к их лидеру. Мы поглощены повседневными делами или собраниями, которые посещаем, электронной почтой, и мы, как лидеры, не тратим свое время на то, чтобы дать нашим людям критический ресурс, как необходимое руководство. Мы начинаем с простых вещей, таких как администрирование, электронная почта и документы, и в итоге тратим меньше времени на обратную связь, обучение и поддержку.

Мы должны перестать управлять и начать вести. Рассмотрим два аспекта такой работы. Во-первых, рассмотрите количество времени, которое вы тратите на что-либо, от очень малого до многого. А затем подумайте о влиянии, которое это оказывает на производительность вашей команды, от очень низкого до очень высокого.

Скорее всего окажется, что вы тратите много времени на администрирование. И согласитесь, это мало влияет на производительность вашей команды. Затем вы, вероятно, тратите немного меньше времени на планирование проекта и составление бюджета. И это имеет немного большее влияние. Вплоть до предоставления обратной связи, развития и обучения, которые могут иметь очень большое влияние на ваших людей, но вы, вероятно, тратите на это очень мало времени.

Подумайте, о том, как вы можете тратить меньше времени на администрирование и начать тратить больше времени на решение проблем и генерирование идей, и больше времени уделять развитию наших людей и их обучению. Изменив это мышление и уделив больше времени действительно важным задачам, ваша команда будет работать намного лучше, чем если бы вы сидели в своем офисе и занимались электронной почтой.

Когда вы думаете о том, на что вы распределяете свое время в качестве лидера, вы должны обдумать все с точки зрения того, каковы ваши затраты времени и какую отдачу вы получаете от этого времени. Старайтесь уделять меньше времени таким повседневным делам, как электронная почта и собрания по разным проектам, а проводить больше времени с членами вашей команды, помогая им развиваться и расти.

Чтобы читать далее, пожалуйста, перейдите к следующей статье "Как укомплектовать коллектив для продуктивной работы. Как создать эффективную команду. Часть 3"