Развитие эффективной команды. Как создать эффективную команду. Часть 7

Данная статья – продолжение нашей большой статьи по созданию эффективной команды. Чтобы читать сначала, пожалуйста, перейдите по этой ссылке.

Развитие индивидуальных способностей 

Несмотря на то, что у вас может быть достаточно эффективная команда, ваши подчиненные всегда могут достичь следующего уровня производительности. И одна из ваших самых главных обязанностей как лидера — помочь им определить области, в которых им нужно расти, а затем предоставить им возможность освоить эти навыки. 

Когда вы думаете о плане развития человека, есть несколько очень четких шагов, которые вы можете предпринять, чтобы помочь ему перейти на следующий уровень. Во-первых, посмотрите на навыки, которые требуются на основе компетенций, определенных этой ролью.  

Разные роли требуют разных навыков, и вы должны быть в состоянии определить для каждой роли, какой набор навыков необходим сотруднику, чтобы хорошо справляться с этой ролью. Когда у вас имеется список компетенций для каждой позиции, обратите внимание на производительность человека и оцените, как он справляется с требуемыми компетенциями.  

Скорее всего у него будут пробелы в знаниях или навыках, чтобы достичь достаточного уровня мастерства. Даже, если вы руководите эффективной командой, где все сотрудники оправдывают ваши ожидания, ваша работа на этом не заканчивается. Вы должны обратить внимание на следующий уровень производительности, то есть, если вы будете продвигать этого человека на следующую позицию.  

Возможно, вы захотите расширить его уровень ответственности, чтобы посмотреть, как он будет справляться в этом амплуа. И вы начнете замечать некоторые пробелы в компетенциях, поэтому вы должны тренировать их, чтобы они могли перейти на следующий уровень навыков. Как только эти пробелы будут выявлены, вам нужно будет определить, какие проекты у вас есть в наличии, которые данный сотрудник может взять на себя в качестве своих обязанностей. Начав выполнять новые задачи, он будет развивать свои навыки. 

Когда вы направляете сотрудника на конкретные проекты, вы даете ему два стимула. Во-первых, вы даете ему реальный опыт выполнения задач, с которыми он еще не знаком. Во-вторых, помогаете ему связать компетенции с реальным поведением, чтобы он мог посвятить свое время восполнению этого пробела в навыках. 

Создание резерва продуктивных сотрудников 

Одна из особенностей управления эффективной командой заключается в том, что люди растут, и растут очень быстро. Проблема в том, что они всегда ищут новые возможности, и вы всегда рискуете потерять кого-то, либо из-за продвижения по службе внутри организации, либо они могут покинуть вашу компанию ради лучших возможностей. Вы должны быть готовы к этим изменениям, потому что чрезмерная зависимость от отдельного игрока может быть чрезвычайно опасной. 

Чтобы избежать данной зависимости, вы можете организовать кросс-тренинги внутри организации. Такая поддержка сотрудниками из других команд дает огромные преимущества: 

• Во-первых, это создает избыточность. Если кто-то покидает вашу организацию, у вас есть кто-то, кто может вмешаться и выполнить эти обязанности, потому что бизнес должен продолжать работать.
• Во-вторых, перекрестное обучение дает людям возможность развиваться. Если они осваивают чужую работу, осваивают новые навыки и наращивают собственные возможности, а организация в то же время продолжает работать, то вы не подвергаете компанию риску.
• В-третьих, люди, обучающие своих коллег из других отделов, учатся тому, как обучать и развивать других, и по мере того, как они становятся лидерами и берут на себя все больше ролей и обязанностей, эта способность становится критическим лидерским навыком.

Кроме того, необходимо сформировать надежный кадровый резерв, состоящий из людей, которые могут прийти в вашу команду и заполнить вакансии в случае возникновения пробелов. Планирование преемственности — это не обязанность отдела кадров, а ваша. Они вам всего лишь помогают найти кандидатов. Но вам, как руководителю, необходимо понять и построить этот кадровый резерв, а также убедиться в том, что вы продумываете планирование преемственности. 

Вы должны регулярно оценивать талантливых работников в своей команде, а также смотреть на всю организацию в целом, поскольку это ваш кадровый резерв, к которому вы можете обратиться в случае появления в вашей команде свободной вакансии. В идеале у вас есть короткий список людей в других подразделениях организации, которых вы хотели бы привлечь к работе в случае появления вакансии. 

Если руководитель будет поддерживать связь с людьми в других отделах компании, то, когда откроется вакансия, он сможет быстро связаться с ними и заполнить эту должность гораздо быстрее, чем руководитель, у которого появилась вакансия, которую он не предусмотрел, и у него не было создано кадрового резерва. Всегда старайтесь быть связующим звеном между талантами и возможностями. Так вы создадите себе репутацию человека, к которому приходят люди в поиске новой роли в компании.    

Таким образом, создав надежный кадровый резерв и убедившись, что вы проводите перекрестное обучение и формируете резерв заблаговременно, до того, как откроется вакансия, вы быстрее заполните свои свободные должности, получите лучших специалистов, которые подходят для этой роли. 

Развитие культуры правоприемственности в коллективе

Если вы думаете о развитии своих сотрудников, то часть вашей ответственности как их руководителя заключается в том, чтобы раздвинуть рамки и помочь им развить свои способности. Вам придется давать им задания и поручения, с которыми они не знакомы, и, возможно, они будут чувствовать себя некомфортно. Это требует от вас, как от руководителя, определенного риска, но это должен быть просчитанный риск. 

Помните, что члены вашей команды ежедневно приходят на работу, потому что они хотят расти, развиваться, они здесь не из-за начальника или денег, они здесь ради вызова, особенно те, кто желает работать в эффективном коллективе. Поэтому, когда вы думаете о том, как загрузить работой своих сотрудников, подумайте о ролях и обязанностях, которые вы им даете. Они должны легко выполнять 70% работы, а дополнительные 30% потребуют от них развития и напряжения.  

Теперь давайте подумаем о росте, и сначала рассмотрим вас, как руководителя команды. Ваш начальник может попросить вас развиваться и брать на себя новые обязанности, с которыми вы еще не знакомы. Некоторые из тех обязанностей, которые ваш начальник попросит вас взять на себя — это те, которые ему уже очень комфортно выполнять. Поэтому вам придется освоить эти обязанности. 

Ваша способность справляться с текущими и новыми обязанностями будет снижаться, плюс ко всему в уравнение войдет стресс. Вам придется снизить данный стресс, так как вы не сможете долго работать на высоком уровне в таком состоянии. Таким образом, у вас есть два варианта: либо не брать на себя новые обязанности, либо снять с себя те обязанности, которые вы больше не должны выполнять. 

Теперь, что действительно интересно, если вы снимете с себя эти обязанности, это станет возможностью роста для членов вашей команды, и вы сможете позволить им развиваться в этих новых областях. При этом необходимо освободить их или попросить их освободиться от обязанностей, которые отнимают у них время и энергию, иначе вы создадите излишнюю нагрузку на ваших сотрудников. 

Поэтому, думая о собственном развитии, а также о развитии членов своей команды, вы должны понять, какая работа вас устраивает, где есть участки, на которых следует сосредоточить новые усилия, и как перераспределить работу между различными группами, чтобы у людей была возможность расти, включая вас самих. 

Удержание и экспорт талантливых сотрудников

Есть разница в том, как вы обращаетесь с талантами в своей команде: вы можете либо накапливать таланты, либо развивать их и “экспортировать”. Если вы являетесь чистым экспортером талантов, это дает огромные преимущества как для организации в целом, так и для вашей команды в отдельности, поскольку вы привлекаете людей, развиваете их, помогаете им расти, а затем отправляете их на новые роли за пределами вашей команды. 

Данный цикл работает следующим образом: руководитель нанимает человека и приводит его в свою команду. Этот сотрудник хорошо работает, растет и в конце концов становится высокоэффективным членом команды, но затем руководитель боится потерять его, потому что он важен, и начинает препятствовать его переходу в другое место, что очень эгоистично с точки зрения руководителя. Следовательно, у сотрудника заканчивается круг задач, и у него не остается пространства для роста и расширения своей роли, потому что руководитель удерживает его на месте, поскольку он так важен его команде. 

В конечном счете сотрудник разочаровывается или ему надоедает его роль, и он становится плохим исполнителем, а его моральный дух падает. Или же он уходит из компании и берет на себя более серьезную и более сложную роль в другой команде за пределами организации. Еще хуже, если этот человек начинает отговаривать других людей от перехода в команду, из которой он только что ушел. 

Таким образом происходит то, что высокоэффективные люди в команде, где руководитель является накопителем талантов, начинают уходить, а лидер остается с “игроками” второй категории, которым комфортно там, где они есть. Они не хотят расти и не возражают против того, чтобы все шло так, как оно идет. В итоге все талантливые сотрудники покидают команду, и руководителю становится очень трудно найти новых людей, которые придут в организацию, и негативная спираль продолжается. 

Теперь рассмотрим “экспортера” талантов. Цикл выглядит следующим образом: руководитель нанимает кого-то в команду, этот человек показывает хорошие результаты, растет и становится высокоэффективным сотрудником организации. Как руководитель, он должен сделать одно из двух. Либо он должен расширить роль и сферу деятельности этого человека в своей команде, либо, если у него нет возможности расширить сферу деятельности сотрудника, он должен найти ему другую роль, но в рамках своей компании.    

Затем он отправляет этого человека на новую роль, которую помог ему найти и за которую сам выступал, и сотрудник переходит на эту новую роль и становится там высокоэффективным работником. Он начинает высоко отзываться о руководителе, который помог ему найти новую должность. Затем остальные талантливые сотрудники организации начинают слышать, что, если они перейдут в команду, где руководитель является экспортером талантов, у них появятся отличные возможности для роста. 

Занимаемые там должности позволят вам расти и расширять свои возможности. Может быть так, что люди за пределами вашей компании слышат, что эта команда – место для роста и развития. Для руководителя, который является чистым экспортером талантов, замечательно то, что он никогда не испытывает недостатка в людях, претендующих на роли в его команде, а члены команды активно участвуют в работе, растут и вносят свой вклад, сначала в команду, а затем и в компанию, по мере перехода на новые должности.    

Заключение   

Если вы являетесь руководителем и хотите создать эффективную команду, то следует придерживаться следующих шагов. Во-первых, необходимо создать проект плана создания эффективной команды. Вам необходимо зафиксировать свои мысли и изложить то, как вы собираетесь перевести свою команду с нынешнего уровня на тот, который вы хотите достичь. Затем необходимо собрать команду и обсудить проект плана, а также цели, и получить их мнение о том, как нужно изменить этот план.    

После того как вы получите эти предложения, вам необходимо задокументировать окончательный план, а затем вернуться к команде и получить от них согласие на его выполнение, поскольку, если они привержены этому плану, вероятность достижения цели значительно возрастает. 

Затем необходимо расставить приоритеты с точки зрения пробелов, которые вы собираетесь заполнить в команде, инициатив, которые вы собираетесь реализовать, и того, на что вы собираетесь потратить свое личное время и силы. И наконец, вам необходимо измерить эффект от этих изменений на основе совершенно конкретных целей, причем эти цели должны соответствовать тем, которые вы изложили в плане, а также тем пробелам, которые вы собираетесь заполнить в этой команде. 

Если вы не являетесь руководителем команды, но при этом хотите повысить качество работы коллектива, то вспомните все элементы построения эффективной команды и спросите себя, где вы лично можете внести свой вклад и повысить потенциал команды? Возможно, вы можете помочь в разработке концепции или миссии, помочь в определении приоритетов или выявлении пробелов в навыках, которые необходимо заполнить, и помочь в обучении своих коллег.