Изменение корпоративной культуры в условиях перемен

Компании постоянно проходят через множество различных изменений, таких как реорганизации, слияния, поглощения и изменение корпоративной культуры. Как только вы думаете, что это прекратилось, все начинается заново. Было бы замечательно пройти через изменения подобного рода с меньшим стрессом.

Хорошая новость в том, что это возможно. И данная статья как раз об этом. Мы расскажем, как создать культуру в вашей организации, которая охватывает изменения и использует их в качестве динамической силы роста. Мы проведем вас через все шаги, необходимые для создания культуры, которая позволит вам и вашей компании контролировать изменения, а не реагировать на них.

Изменение и культура

В данном материале мы хотим помочь вам развить здоровое отношение к переменам, чтобы вы могли использовать их в достижении успеха в личной и профессиональной жизни. Будучи лидером или собственником компании, вы можете использовать эти навыки для поддержания своей команды и помочь ей развиваться в мире, где изменения являются новой нормой.

Изменение – одно из немногих постоянных величин в нашей жизни. Это мощная сила, которая делает нашу жизнь более динамичной. В результате таких факторов, как рост населения, рост глобальной и социальной мобильности, технический прогресс привело к тому, что скорость, с которой происходят изменения, увеличилась в геометрической прогрессии.

Иногда такая динамика перемен становиться разрушительной для отдельных лиц и компаний.

На организационном уровне, например, более половины компаний, которые входили в Fortune 500 в 2000 году, сегодня больше не существуют. Эти компании были либо распущены, объединены, либо приобретены другими компаниями. Задумайтесь об этом на минуту. Более половины крупнейших и наиболее влиятельных компаний в мире прекратили свое существование менее чем за 20 лет!

Существуют различные причины и объяснения, но очевидно, что это происходит потому, что они недостаточно быстро адаптировались к изменяющимся бизнес-экосистемам и вымерли. Если вы не хотите оказаться в их числе, вы должны развить тот тип мышления и отношений, которые позволят вам использовать изменения в качестве основной силы в достижении успеха.

Поначалу это может показаться пугающим, но в большинстве случаев изменения на самом деле полезны. Даже когда многие из нас понимают, что ситуация не совсем благоприятная или наше положение не совсем устойчивое, мы все еще не хотим что-то менять. Почему? Во многом это происходит из-за того, что изменения вызывают стресс, поэтому люди стараются избегать действий, которые потенциально могут вызвать у них дискомфорт.

Теперь поговорим о корпоративной культуре. Одна из самых больших проблем, с которыми вы столкнетесь при изменении корпоративной культуры – это сама культура. Да, это звучит нелогично, но позвольте объяснить. Многие компании предлагают различные виды программ обучения, которые предназначены для помощи сотрудникам работать более эффективно путем изменения их поведения или привычек.

Например, обучение сотрудников организованной работе или более эффективно управлять своим рабочим временем. После подобных тренингов сотрудники возвращаются воодушевленные полученными новыми знаниями и готовые их применять. Но их работа зависит от эффективности других подразделений, и если все это не работает как единое целое, работники разочаровываются и отказываются от новых привычек, которые они усвоили, потому что среда, в которой они работают, не изменилась и не поддерживает новый способ работы.

Понимание существующей культуры вашей компании является ключевой частью создания условий для изменения корпоративной культуры. Если сама компания не поддерживает изменения, которые она хочет достичь, она потерпит неудачу. Как только вы начинаете лучше понимать культуру своей компании, вы можете предвидеть препятствия и разрабатывать план их преодоления.

Чтобы понять, как культура влияет на изменение поведения компании в условиях перемен, нужно сосредоточиться на двух различных типах культуры: с фиксированным мышлением и с более адаптивным или растущим.

В целом компании с фиксированной культурой ценят такие вещи, как высокий IQ, иерархия, авторитет, конкурентоспособность и завоевание. Взятые индивидуально и в меру, ни одна из этих характеристик не является вредной и даже может быть полезной. Но когда они определяют корпоративную культуру, они могут помешать ее адаптации и росту.

Классическим примером современной компании, которая страдает от культуры с фиксированным мышлением, является Enron. Она была энергетической компанией, которая процветала в конце 80-х, а затем эффектно рухнула менее чем за 25 лет. Лидеры компании стали самоуверенными и думали, что у них такая высокоэффективная корпоративная культура, что провал невозможен.

В компании развивалась культура, где никто не подвергал сомнению власть или поведение, которое казалось неуместным. Обратная связь не приветствовалась, и в результате люди не росли и не учились. Поскольку культура не могла принять и извлечь уроки из неудач, которые начали преследовать компанию, это привело к грандиозному провалу, который стоил тысячам людей их работы и миллиардов долларов для инвесторов.

С другой стороны, компании, которые придерживаются культуры роста, склонны ценить такие вещи, как решимость, устойчивость, обратная связь, эксперименты, открытое общение и сотрудничество. Наиболее очевидными примерами этого являются некоторые интернет-компании нового поколения, как FANG: Facebook, Amazon, Netflix и Google, которые являются одними из самых быстрорастущих и успешных компаний в истории США.

Их корпоративная культура характеризуется очень плоскими структурами управления, где сотрудники и менеджеры общаются открыто, обмениваясь мнениями и оспаривая идеи друг друга. Принятие решений опускается до самого низкого уровня в организации, чтобы расширить возможности сотрудников и минимизировать бюрократию. Они не останавливаются на достижениях, постоянно экспериментируя с новыми идеями и способами работы. Неудачи часто отмечаются и рассматриваются как ценный опыт обучения.

Сетевое лидерство

Гибкость обучения – это ключ к способности адаптироваться к изменениям как на личном, так и на организационном уровне. Способность к обучению описывается как способность и желание учиться, в основном на основе экспериментов и поиске нового опыта. Адаптивность – это возможность учиться на опыте обучения и применять его к задачам, с которыми вы раньше не сталкивались. Взятые вместе, это тип мышления роста, который создает культуру перемен.

До недавнего времени мир был относительно предсказуемым. Человек ходил в среднюю школу, затем ПТУ или университет, где изучал будущую профессию, и для большинства людей обучение останавливалось именно там. Люди работали в основном на одной и той же работе большую часть своей профессиональной жизни, и в результате такие качества, как надежность, последовательность и точность, всегда высоко ценились.

Затем все стало быстро меняться. В 21 веке мы начали описывать мир как ИНСН: изменчивый, неопределенный или непредсказуемый, сложный и неоднозначный. Эта идея была также применена к рабочему месту, что означало, что люди должны были развить новый набор навыков, чтобы преуспеть в современной компании.

Первоначально компании начали разрабатывать различные виды обучения в классах и программы развития лидерства для своих сотрудников. Затем за последние 15 лет модель 70:20:10 завоевала популярность, особенно, когда корпорации начали понимать, что взрослые лучше всего учатся не в классах.

На практике 70:20:10 означает, что 70% развития сотрудника состоит из работы над сложными заданиями или проектами, 20% развития связаны с рабочими отношениями, такими как коучинг или наставничество, а 10% обучения состоит из различных видов программ обучения.

Раньше вы почти никогда не слышали, чтобы люди в мире бизнеса говорили "я не знаю" или, "извините, я ошибся". Большинство людей считают подобные заявления признаком слабости, особенно если они исходят от менеджеров или лидеров. Часто было более приемлемо придумать что-то, чем признать, что вы не знали ответа. Еще хуже было признать, что вы допустили ошибку, и извиниться за нее. Гораздо проще обвинить в этом кого-то другого.

Настоящая ловушка такого рода мышления заключается в том, что оно предполагает, что человек не может учиться. Есть такая поговорка, которая гласит: «Разуму новичка открыто много возможностей, разуму эксперта – всего ничего». Этот тип закрытого мышления, когда нужно считать его почти идеальным, не принят в наиболее успешных компаниях сегодняшнего дня.

Сегодня мы хотим, чтобы наши лидеры воспринимались, как способные к обучению и были гибкими. Они решают проблемы, привлекая других людей, имеющих знания за пределами их собственных. Расширяют права и возможности, нанимают нужных людей, предоставляют им свободу действий и самостоятельность. Толерантный к риску, готовый экспериментировать с новыми способами ведения бизнеса и инновационным мышлением. Они готовы ошибаться и учиться на своих ошибках, а затем, делиться своим опытом с коллегами.

Чтобы развивать эти качества, вам необходимо развить высокий уровень самосознания. Одним из наиболее эффективных способов достижения этого является готовность и способность запрашивать, принимать и интегрировать отзывы. Вы должны регулярно запрашивать обратную связь от ваших подчиненных, т.к. это находится за пределами ваших знаний. Мы не всегда в курсе, как наши слова и действия влияют на других. 

Мы можем иметь представление о том, как мы влияем на других, но мы не знаем наверняка, пока не попросим других высказаться и не прислушаемся к их мнению, не защищая себя или свои действия. Если вы сможете интегрировать новые идеи и изменить свое поведение, чтобы быть более эффективным, то вы, безусловно, преуспеете в культуре перемен.

Чтобы добиться успеха в нынешней экономике, вам необходимо иметь сильную сеть профессионалов. И чтобы быть успешным лидером, вы должны быть сетевым лидером. Сетевой лидер – это тот, кто руководит и управляет, имея сильную сеть профессионалов в различных дисциплинах. Он также регулярно вносит свой вклад в свою сеть.

Сетевой лидер является одним из ключевых элементов в создании культуры перемен. Раньше лидеры должны были быть экспертами в определенных областях бизнеса, таких как продажи или производство. Сегодня лидер должен обладать эмоциональным и социальным интеллектом, чтобы строить отношения внутри и за пределами организации.

Например, генеральный директор многонациональной корпорации не должен знать в мельчайших подробностях, как работает производство, операционную деятельность или продажи. Ему нужно знать, к кому обращаться, чтобы получить ответы на возникшие вопросы в различных областях, и ему нужно знать достаточно, чтобы задавать правильные вопросы. Проще говоря, ему нужна сильная сеть экспертов, к которым он может обратиться за ответами.

Вам не нужно быть генеральным директором компании, чтобы быть сетевым лидером. Это важно для людей на всех уровнях организации. Чтобы процветать в условиях перемен, вам необходимо развить способность быстро учиться тому, как добиться цели и к кому обращаться за информацией.

По сути, социальная сеть – это группа людей вокруг вас, которых вы знаете как лично, так и профессионально, и в некоторой степени она может быть распространена на людей в их сетях. Они обычно являются первыми людьми, к которым вы обращаетесь, когда вам нужны ответы.

Создание корпоративной культуры в условиях перемен

Так что же является самым важным элементом в условиях перемен? Это люди. Люди находятся в центре культуры организации. Если вы хотите изменить культуру или двигаться в другом направлении, вы должны завоевать сердца и умы людей, особенно нужных людей. Что мы имеем в виду под нужными людьми? Довольно часто это люди, которые лучше всего представляют дух команды, либо те, кто осознал, что команде необходимо двигаться в новом направлении.

Если вы хотите изменить культуру данного коллектива, чтобы он мог двигаться в новом направлении, вам нужен один или два человека такого типа, формальные и неформальные лидеры, чтобы они могли активно поддерживать и часто возглавлять изменения, при этом добиваться в этом успеха. Предпринимая изменения корпоративной культуры в организации любого размера, вы должны понимать, в чем заключается сила.

Наиболее распространенным центром власти является офис генерального директора. Офис финансового директора находится там, где контролируются финансовые потоки, и в большинстве организаций сегодня, группа по информационным технологиям обладает огромным количеством власти.

В идеале любая инициатива крупных изменений должна исходить из этих уровней корпоративного влияния, но это не всегда так. И даже если инициатива начинается не там, для ее успеха потребуется поддержка со стороны данной исполнительной власти. Вы можете создать культуру перемен только если вы пользуетесь поддержкой высшего руководства.

При работе с разного рода инициативами будущих перемен очень полезно знать членов исполнительного аппарата и строить с ними отношения, чтобы получить доступ к руководителю. Есть также другие типы центров власти, которые следует учитывать, помимо тех, кто выступает в роли исполнительной власти.

Во многих организациях различные виды групп сотрудников также могут быть важными центрами власти и должны участвовать в любых инициативах будущих изменений корпоративной культуры. Для вас важно знать, какие группы являются наиболее важными в вашей организации.

После того как вы определили основные силы, которые вам понадобятся для изменения корпоративной культуры, вам нужно будет определить формальных и неформальных лидеров и начать получать поддержку тех изменений, которые вы хотите увидеть. Полезно подумать о том, что важно для людей, на которых вы хотите повлиять. Подумайте о создании карты основных сил и лидеров вашей компании и составьте план их привлечения.

Ваш великолепный план изменений не будет успешным, если он не будет должным образом представлен сторонам, которых эти изменения коснутся. Для этого вам необходимо общаться ясным, последовательным и прозрачным способом. Под ясностью мы подразумеваем, что каждый, кто затронут этим изменением, должен в простейшей форме понять, что именно меняется, как это будет реализовано и каковы их роли.

У большинства организаций имеются отделы, которые специализируются на коммуникациях, и они обычно делятся на два направления. Внутренние коммуникации и внешние коммуникации.

Внутренние коммуникации обычно направлены на перераспределение информации внутри компании с сотрудниками разных отделов. Обычно это делается с помощью совещаний руководства, презентаций, внутренней сети компании и информационных бюллетеней. Здесь важно то, что сообщения, которые передаются, являются четкими, последовательными и максимально прозрачными.

Внешние коммуникации состоят из двух ветвей передачи информации: связи со СМИ или прессой и отношения с инвесторами.

Команда по связям со СМИ обычно фокусируется на обмене информацией с общественностью и заинтересованными сторонами, а также реагировании на публичные вопросы, связанные с имиджем и репутацией компании. В то время как команда по связям с инвесторами обычно делится финансовой информацией с инвесторами и аналитиками, которые охватывают компанию или отрасль.

Различия между внутренними и внешними коммуникациями – это время и уровень прозрачности, который необходим. Важные новости или события должны быть опубликованы внутри компании, а не на внешних ресурсах, и естественно, что компании более прозрачны в обмене информацией внутри нее, чем внешне.

По мере того как происходят изменения, существует также неформальный канал связи через социальные сети. Сотрудники нередко обмениваются внутренней информацией компании в социальных сетях и это нельзя предотвратить. Это еще одна причина, почему внутренние коммуникации настолько чувствительны.

Одним из самых больших препятствий на пути перемен являются системы убеждений людей. Наши системы убеждений формируются нашим опытом и со временем укореняются в нас самих. Большинству людей нравится думать, что они правы большую часть времени и считают, что их убеждения – это универсальные истины. Мы даже ищем информацию, которая подтверждает наши убеждения, которая известна как предвзятость подтверждения. Поэтому если вы хотите изменить чьи-то убеждения, вам нужно дать им конкретные доказательства обратного, чтобы они могли понять, что, возможно, их убеждения не являются истиной.

Взгляните на данный пример. Допустим, ваша компания была лидером рынка в течение последних 30 лет и известна качеством своих продуктов. Ваш основной продукт продается с наценкой, потому что на рынке ограниченная конкуренция. В результате ваша компания стала самоуверенной.

Из-за технологических инноваций и изменений на определенных рынках ваша компания внезапно столкнулась с жесткой конкуренцией со стороны нового зарубежного конкурента, который производит практически сопоставимый продукт по гораздо более низкой цене.

Вы решили начать маркетинговую кампанию, чтобы дифференцировать свой продукт, и немного снизили цены. Примерно через шесть месяцев вы восстановите потерянную долю рынка. Но через месяц тот же конкурент возвращается с улучшенным продуктом, и абсолютно новый конкурент также представляет продукт аналогичного качества, но по цене на 30% ниже.

Вы анализируете ситуацию и понимаете, что позиция вашей компании в качестве лидера рынка безвозвратно утеряна. Вам нужны новые стратегии производства и выхода на рынок, чтобы адаптироваться к новым условиям. Система убеждений, благодаря которой ваша компания стала непревзойденным лидером на рынке, уже не будет работать.

Теперь у вас есть это понимание, но люди вокруг вас, еще не совсем это осознали. Они думают, что, как только эта новая угроза будет устранена, компания вернется к своему исторически удобному положению, потому что оно всегда имело место. И это опасная ситуация.

Что вы можете сделать, чтобы изменить это фиксированное мышление и дать толчок развитию компании и лучшей адаптации к современным условиям?

• Во-первых, вам необходимо собрать все факты и данные, чтобы правильно представить ситуацию. Вы должны бросить вызов давно укоренившимся убеждениям, что эти угрозы являются одноразовыми и что в результате, все вернется на круги своя. Таким образом, вы подключаетесь к своей экспертной сети, чтобы собрать всю информацию, которая вам необходима, для представления новой стратегии компании в конкурентной среде. Вы разрабатываете четкое видение того, как компания может принять образ мышления роста, чтобы выжить и процветать.
• Затем вы представляете эти факты формальным и неформальным лидерам компании, чтобы заручиться их поддержкой и перейти к культуре перемен.
• Далее, вы используете свои внутренние и внешние каналы связи для откровенного общения, почему компания должна меняться, что нужно менять и как эти изменения будут сделаны.

Это будет тревожным звонком для многих людей. Те, кто цепляются за статус-кво, могут покинуть компанию. Но хорошая новость заключается в том, что вы привлечете новых людей, которых привлекает новая культура компании, настроенная на стратегию роста и перемен.

Заключение

Изменение корпоративной культуры – это один из немногих способов практически гарантировать, что ваш бизнес выживет и будет процветать в будущем. Вы должны убедиться, что изменение культуры, которое вы преследуете, будет устойчивым, и способ сделать это – привести его в соответствии с вашей бизнес-стратегией. Ваша бизнес-стратегия определяет план, по которому вы хотите пойти и как вы планируете туда добраться, а корпоративная культура – это средство.

Одной из самых больших проблем для публичных компаний по поддержанию новой культуры является недальновидная стратегия. Под этим мы подразумеваем, что большинство компаний живут от квартала к кварталу, когда сообщают о своих финансовых результатах, и пристально следят за реакцией на фондовых биржах. Когда реакция становится ниже ожидаемой, многие компании отказываются от своей стратегии и новой культуры, что переводит их в режим фиксированного мышления.

Подумайте о культуре вашей компании. Каковы ее определяющие характеристики? Ваша компания придерживается фиксированного мышления или культуры роста? Какие составные части культуры вы можете выделить, и какие области вам нужно развивать? Где находятся основные центры влияния в вашей компании? Кого вам следует привлечь для создания культуры перемен? Создайте свою экспертную сеть, а затем внесите в нее свой вклад, чтобы вы могли завоевать авторитет сетевого лидера.

В дополнение к прочитанному вами материалу мы настоятельно советуем ознакомиться с нашей статьей «Управление изменениями в организации (Change Management)», где детально рассматриваются шаги по воплощению будущих изменений.