fbpx

Менеджмент

  • Главная
  • Менеджмент
  • Управление стратегическими изменениями и проведение организационных преобразований

Управление стратегическими изменениями и проведение организационных преобразований

Управление стратегическими изменениями

Проведение организационных преобразований – это важная инициатива, которая требует хорошего планирования. Начните с создания экономического обоснования изменений, которые иллюстрируют приверженность руководства и демонстрируют актуальность для сотрудников.

Менеджеры по управлению изменениями должны точно определить масштаб реформ и разработать четкий план действий, в котором используются соответствующие инструменты и ресурсы для обеспечения успешной реализации проекта. План преобразований должен предусматривать поведение, необходимое для создания культуры, которая обеспечит успех бизнес-стратегии.

Принимая решение о внедрении трансформационных организационных изменений, вы должны понимать, что отправляетесь в долгое путешествие, которое является одновременно захватывающим и ужасающим. Сотрудники не просятся отправиться в это путешествие с вами. Им могут понравиться возможности, вследствие удачного результата, но они также неуверены в будущем и боятся неизвестного.

Создание комплексного плана управления стратегическими изменениями – это необходимое условие успешных реформ. Следует учитывать все различные эффекты, влияющих на организацию во время реализации изменений, включая ее системы, процессы, культуру и людей.

Вовлечение сотрудников на ранних этапах процесса помогает раскрыть их страхи и опасения, дает представление о том, чего ожидать, и помогает вам определить свою стратегию коммуникаций с подчиненными, чтобы привлечь их к участию. В данной статье мы рассмотрим несколько деталей, которые следует учитывать при разработке и управлении вашего стратегического плана изменений для трансформационных организационных изменений.

Привлекайте в процесс менеджеров среднего звена

Высшее руководство очень четко понимает необходимость организационных изменений и то, как они связаны с рыночной и бизнес-стратегией организации. Тем не менее это обычно не так ясно для сотрудников среднего звена. Они могут не видеть актуальности и важности в этих изменениях.

В целом актуальность возникает, когда сотрудники видят, как что-то вписывается в общую схему их работы. Когда сотрудники понимают, как организационные изменения способствуют как их успеху, так и успеху бизнеса, тогда они реагируют на общее видение организации, стратегические задачи и клиентов. Они с большей вероятностью воспримут это изменение как актуальное.

Традиционно понимание стратегий было функцией исполнительной ячейки, а роль персонала заключалась в том, чтобы просто выполнять организационные изменения, несмотря ни на что. Сегодня большинство организаций находятся в состоянии постоянных изменений, пытаясь идти в ногу с требованиями рынка. Поэтому чтобы сотрудники могли вносить свой вклад в полном объеме, они также должны понимать актуальность и видеть, как все это сочетается.

Руководители и лидеры по воплощению реформ должны собираться вместе, чтобы разработать стратегию и необходимые действия для организации. Они должны искать смысл в организационных изменениях, мыслить стратегически (не тактически) и стремиться внести свой вклад в успех общего дела.

Вовлечение сотрудников и коммуникации

Участие сотрудников особенно важно на ранних этапах процесса организационных изменений. Это дает сотрудникам право голоса в формировании своего будущего. Это включает в себя вопросы: как они думают, как выглядит успех? каковы, по их мнению, актуальные проблемы в бизнесе и их лучшие решения?

Они могут сформировать основу для будущих реформ, определить видение и желаемые результаты, определить требования клиентов и внести вклад в разработку решения. По сути, это способствует лучшему решению и сводит к минимуму эмоциональное расстройство персонала, что способствует более плавной реализации реформ.

Существует множество подходов к проведению встреч с сотрудниками для привлечения их к обсуждению проблем и необходимых реформ. Один из таких подходов – объединить сотрудников в команды и попросить их ответить на конкретные вопросы, основанные на том, как они относятся к прошлому и настоящему, давая им время поразмышлять, обсудить или усвоить, что это значит для них, а затем оценить последствия для работников и организации.

Вы можете начать с такого вопроса: «Постарайтесь вспомнить случаи в вашей практике, когда в вашей организации/отделе было введено недоработанное изменение в каком-то процессе, методах, политике и т.д., и оно имело обратный эффект, может, было слишком медленно или плохо реализовано и встретило реальное сопротивление».

Попросите каждого сотрудника обдумать этот вопрос и заполнить следующие подпункты:

  1. Характер изменения?
  2. С чего началось изменение?
  3. Как это повлияло на производительность и моральное состояние?
  4. Как это повлияло на вас и других сотрудников?
  5. Что вам не понравилось в изменении?
  6. Что вам не понравилось вообще?

Затем обсуждение происходит в их командах. Они будут записывать свои коллективные мысли в таком ключе:

  • Что необходимо, чтобы изменения прошли успешно?

Или

  • Что нужно сделать, чтобы справиться с плохо организованным изменением?

Этот процесс не только помогает сотрудникам выражать чувства разочарования и гнева, а также обдумать и поделиться ключевыми переживаниями и опытом, и, в конце концов, поделиться мыслями, как сделать это изменение успешным. Это дает сотрудникам чувство контроля. Результатом таких встреч является список действий, из которого будет создаваться стратегический план изменений.

Без сомнения, что вы все еще будете сталкиваться со скептицизмом работников: «Мы делали это раньше», «Они никогда не слушают нас», «Какой смысл» и так далее. Поэтому руководителям будет важно поддерживать постоянную связь с сотрудниками, чтобы они были полностью информированы на протяжении всего процесса изменений.

План стратегических изменений

Эффективный план стратегических изменений должен учитывать ряд факторов:

  1. Модель изменений

Существует широко используемая модель изменений, которая иллюстрирует, как большинство сотрудников проходят через четыре этапа управления изменениями. Первый этап – это Отрицание, затем начинается этап Сопротивления, Исследования и, наконец, этап Приверженности.

Модель изменений в управлении стратегическими изменениями

Сотрудники начинают знакомство с реформами с отрицания или отказа. На этом этапе по организации расползаются слухи и предположения. Работники относятся ко всему с сомнением и подозрением. Они перейдут на следующие этапы, как только увидят План стратегических изменений.

Данный план должен быть основан на всех данных с опроса сотрудников, который мы рассматривали ранее. Когда сотрудники узнают об этом, они увидят, насколько их вклад повлиял на окончательный план. Они берут на себя обязательства продвигать выработанную стратегию, что дает возможность быстрее пройти этапы сопротивления и исследования, и перейти в фазу обязательства. Однако не все будут проходить через эти фазы в одинаковом темпе.

  1. Управление организационными изменениями

В рамках плана стратегических изменений руководителям-реформаторам необходимо четкое и продуманное управление. Какие роли необходимы для руководства и проведения организационных изменений? Кого поставить на эти места? Кто будет иметь полномочия для принятия решений? Каковы рамки ответственности данных ролей? Как они будут встречаться, общаться, управлять информацией и взаимодействовать с операционными отделами? Необходимо будет согласовать уровни полномочий, а также стиль и процесс принятия решений, которые лучше всего поддерживают организационные изменения.

  1. Общий подход и инфраструктура для перемен

Лидеры склонны торопиться с действиями и забывают предоставлять качественный надзор, методологию, инструменты и инфраструктуру, чтобы обеспечить эффективное ведение всех организационных изменений и достижение наилучших результатов. Слишком часто организации используют разные и конкурирующие подходы к изменениям без единого обсуждения или инструментов.

Это затрудняет контроль за происходящими изменениями и их финансирование. Руководители-реформаторы должны установить стратегические действия и технологию управления, чтобы лидеры изменений могли управлять организационными изменениями более эффективно.

  1. Точное определение масштабов организационных изменений

Одним из основных недостатков плана стратегических изменений является определение сферы действия реформ. Очень часто лидеры недооценивают, что влечет за собой организационные изменения. В действительности, когда вы меняете структуру, это может оказать значительное влияние на организационные системы и процессы, принятие решений, управление знаниями и технологии. Кроме того, существует значительное влияние на человеческий фактор, как организационная культура, рабочие отношения и поведение.

Для перехода от старого к новому требуется время и коучинг часто необходим, чтобы люди могли получить необходимые знания и почувствовать себя частью чего-то «нового». План стратегических изменений должен укреплять правильное поведение. Он должен учитывать адекватные возможности для организационных изменений, устанавливая реалистичные сроки при рассмотрении рабочих нагрузок сотрудников.

Одной из наиболее распространенных проблем в проведении организационных изменений является проблема потенциала. Добавление дополнительных задач в дополнение к тяжелым рабочим нагрузкам значительно повышает стресс, моральный дух и снижает производительность сотрудников.

  1. Организационная культура

В трансформационных изменениях новая стратегия, структура, системы, процессы и технологии, которые внедряются, настолько отличаются от текущего состояния, что они требуют от людей принятия новых способов работы и взаимодействия для успешной реализации реформ.

План стратегических изменений должен предусматривать оценку организационной культуры и план по установлению позитивных изменений в поведении каждого человека, включая лидерство, которое обеспечит то, что бизнес-стратегия требует для успеха, и будет наблюдать за тем, как работают изменения.

Заключение

Комплексный план по управлению стратегическими изменениями требует значительных усилий. Он должен начинаться с серьезных экономических обоснований для перемен. Лидеры должны быть привержены этой идеи. Для вовлеченных людей должна быть ясность, чтобы они восприняли изменение как актуальное.

На начальных этапах работы необходимо привлекать сотрудников в разработку плана. Руководители изменений должны точно определить масштаб изменений и разработать четкий план действий, в котором используются соответствующие инструменты и ресурсы для обеспечения успешной реализации. План изменений должен укреплять поведение, необходимое для создания культуры, которая обеспечивает то, что бизнес-стратегия требует для успеха.

Команда лидеров должна выражать позитивный взгляд на процесс реформ, несмотря на сопротивление сотрудников. То, что они изначально слышат и то, что они видят, это нормально. Большинство людей говорят, что они хотели бы видеть изменения до тех пор, пока они не влияют на них, и от них не ожидаются какие-либо действия. Тем не менее, мы все способны измениться, если увидим от этого выгоду.