fbpx

Менеджмент

  • Главная
  • Менеджмент
  • Стратегическое планирование. Практические шаги по поиску перспективных проектов

Стратегическое планирование. Практические шаги по поиску перспективных проектов

Руководитель по стратегическому планированию

Считаете ли вы, что работаете на конкурентном рынке? Вы тратите много времени и усилий, но не замечаете прогресса в реализации ваших решений? В данной статье мы пройдем через весь процесс стратегического планирования, который поможет вам справиться с этой распространенной проблемой.

Мы начнем процесс с определения цели, формулировки видения и миссии, где вы хотите, чтобы ваша организация оказалась. Вы узнаете, как расставлять приоритеты в своих усилиях по наиболее ценным решениям, которые будут способствовать достижению ваших целей. А также, как правильно распределить ресурсы, чтобы ваши инициативы достигли желаемого прогресса.

Важность стратегического планирования

Что такое стратегический план и почему он так важен? Стратегический план отвечает на вопрос «что собой представляет ваша организация». Он определяет рынок, на котором вы конкурируете, и то, как вы конкурируете на этом рынке. Это совокупность целей, которые вы собираетесь преследовать, и, что более важно, меры, которые вы собираетесь применять для достижения этих целей. Данный план также помогает распределить ограниченные ресурсы компании для реализации этих мер и достижения ее целей.

Почему Стратегический план так важен? Во-первых, он концентрирует ваши усилия и ваши ограниченные инвестиции. Во-вторых, он дает возможность вашей команде сплотиться для достижения понятных ей целей. В-третьих, он помогает вам определить риски и возможности, с которыми вы столкнетесь на рынке, а затем учесть эти риски или использовать возможности.

Есть три принципа стратегического планирования, которым вы должны следовать:

  1. Определите для себя четкое направление и не меняйте свое видение, отвлекаясь на второстепенные стратегии.
  2. Скажите «Нет» отвлекающим факторам. Иногда вам кажется, что очень кстати попробовать новую идею, но это негативно скажется на реализации стратегического плана.
  3. Убедитесь, что вы диверсифицируете ваши ресурсы. У вас ограниченное количество денег, людей и времени, поэтому распределяйте их по разным временным отрезкам, различным рынкам и разным продуктам.

Если вы будете следовать этим трем принципам стратегического планирования, у вас будет четкое видение, которого вы будете придерживаться для достижения своих целей.

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование – это по своей сути простой процесс. Есть несколько основных инструментов и шагов, которым вы будете следовать, когда будете разрабатывать свой стратегический план.

1) Сначала вам нужно установить направление, которого вы будете придерживаться. Здесь вы должны сформулировать видение, миссию и цели организации. После того как вы закончили с первым шагом, важно определить основные компетенции организации. В чем вы хороши и как собираетесь конкурировать на рынке?

2) Следующим этапом процесса является определение стратегических фильтров. Это суть метода. Эти фильтры станут теми целевыми значениями, которых вы пытаетесь достичь. Они будут критериями оценки, которые вы будете использовать при анализе инициатив, которые вы собираетесь реализовать.

Затем вы скажете "нет" отвлекающим факторам. Вы должны оставаться сосредоточенным. Вы будете использовать такие инструменты, как матрица 2x2, чтобы оценить, какие возможности следует использовать, а какие следует избегать.

Матрица 2 на 2 в стратегическом планировании

Вы возьмете все инициативы из своего списка и проведете их через эти стратегические фильтры, чтобы определить те, которые имеют высокую ценность и высокий потенциал, и те, которые не имеют особого смысла.

Стратегическое планирование – это концентрация внимания и сил. Вы должны сконцентрироваться на том списке мероприятий, которые будут для вас актуальны, но не забывайте об ограниченности своих ресурсов, поэтому у вас должен быть более тщательный подход к выбору действий.

3) На третьем этапе процесса стратегического планирования вы должны убедиться, что правильно диверсифицируете ваши инициативы на долгосрочные и краткосрочные. Вы должны определить для себя, как они соответствуют вашим основным компетенциям, а также, как они поддерживают баланс между продуктами, рынками или услугами.

4) Последнее – это реализация плана. Убедитесь, что у вас есть необходимые ресурсы, назначенные на правильные проекты, и затем повторяйте все перечисленные действия в случае изменения рынка и по мере завершения мероприятий.

Анализ стратегического планирования

Модель пяти сил Портера

Прежде чем начать процесс стратегического планирования важно оценить рынок, на котором вы конкурируете. Для этого есть классический инструмент – Пять Сил Портера. Доктор Майкл Портер, профессор бизнес-стратегии, придумал этот набор из пяти сил, чтобы оценить всю динамику, которая может повлиять на вашу организацию.

Модель пяти сил Портера

  1. Вы должны оценить конкурентное соперничество. Сколько конкурентов на рынке? Как они себя ведут? Как они распределяются на рынке? Каковы их основные компетенции?
  2. Угрозы появления новых игроков. Какова вероятность появления новых конкурентов? Оцените, сколько нужно ресурсов, чтобы попасть на рынок. Для этого необходимо строить фабрики или достаточно просто запустить сайт, чтобы конкурировать с вами?
  3. Угроза замещения. Имеется ли возможность появления продуктов-заменителей, которые окажутся дешевле или функциональнее ваших?
  4. Оценка покупательской способности. Можете ли вы диктовать условия на рынке или позиция покупателя сильнее? Может ли покупатель потребовать от вас уступок в обмен на покупку?
  5. Оцените силу поставщика. Они крупные или малые? Какое влияние они имеют на ценообразование?

Оценив все эти пять сил рынка, вы сможете определить, где существуют основные угрозы. Где находятся возможности, которые вы можете использовать? У вас могут появиться множество интересных идей, когда вы тщательно проходите этот процесс.

SWOT-анализ

Еще один инструмент, который вы можете использовать для оценки среды, в которой вы находитесь, называется SWOT-анализом. SWOT означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Что касается сильных и слабых сторон – это, как правило, относится к вашей организации. Возможности и угрозы могут быть как внутренними, так и внешними рыночными факторами.

Когда вы создаете SWOT-анализ, вам необходимо собрать команду и заставить людей высказать свои идеи, то есть провести мозговой штурм. Хорошо начинать SWOT-анализ с определения сильных сторон.

Они могут состоять из ваших брендов, эффективной логистики, профессионализма ваших продавцов и насколько хорошо они продают вашу продукцию, безопасность на ваших производственных предприятиях, технологии, процесс привлечения новых талантов и, возможно, ваше финансовое положение.

Затем вы должны спросить команду о слабостях компании. Они могут заключаться в плохом обслуживании цифровых систем, неготовность персонала оперативно перейти на удаленную работу, неэффективный онлайн-маркетинг, устаревшая программа тренингов персонала, сложность взаимодействия с приобретенными технологиями.

Теперь вы начинаете смотреть за пределы организации на возможности и угрозы, с которыми вы сталкиваетесь. Возможностями могут быть развитие социальных сетей, банкротство конкурента, способность продавать продукты третьих сторон через вашу цепочку поставок, а также использовать различные стимулирующие спрос рычаги, в виде акций или ваучеров на продукт.

И, наконец, внутренние и внешние угрозы, с которыми сталкивается ваша компания. Это могут быть крупные клиенты, которые подталкивают вас к ценообразованию, конкуренты, которые могут использовать ваши идеи, изменение климата, слияние ваших конкурентов, а также экономические тенденции, потому что ваша продукция не является товаром первой необходимости и остается на усмотрение потребителя. Так что, если экономическая ситуация ухудшится, ваши продажи могут упасть.

SWOT-анализ в стратегическом планировании

После того как вы провели SWOT-анализ, пришло время усовершенствовать его. Вы должны стремиться синтезировать идеи и искать основные моменты, которые возникают из SWOT-анализа. Мы рекомендуем в первую очередь исключить те вещи, которые не являются основными стратегическими моментами.

Например, посмотрев на ваш SWOT-анализ, вы можете сказать, что безопасность фабрик – важная черта, но это не является главной стратегической целью. Плохое обслуживание цифровых систем тоже не является стратегически важным недостатком. Далее, вы можете отметить, что купоны и акции тоже не так уж важны. Наименьшей угрозой вы можете отметить изменение климата, так как его влияние на ваш бизнес несущественное в данный момент.

Итак, вы сократили свой список в SWOT-анализе и готовы определить основные стратегические моменты. Если вы посмотрите на таблицу и рассмотрите ее элементы, вы, возможно, заметите, что ваши сильные стороны в брендах, логистике и отделе продаж. Ваша главная слабость в области онлайн-маркетинга, где ваше присутствие практически незаметно на общей картине. Ну а риском будет являться экономическая ситуация. В итоге главным стратегическим направлением у вас будут продажи, маркетинг, брендинг и логистика.

Можете еще раз взглянуть на таблицу, чтобы еще что-то добавить в ваш стратегический план. Можно заметить, что у вас сильны финансовые показатели. Ваш конкурент обанкротился, и существует риск, что может произойти поглощение и он вернется на рынок. Таким образом, здесь может быть важная стратегическая цель, связанная с приобретениями, независимо от того, следите вы за приобретением конкурента или предпринимаете защитные меры, чтобы это приобретение не повредило вашей организации.

Просуммируем данную главу. Вы смотрите на свой SWOT, избавляетесь от вещей, которые не являются стратегическими. Выбрав наиболее подходящие, вы начинаете разрабатывать комплекс мер, которые и войдут в конечный стратегический план.

Определение стратегического направления

Когда вы определяете направление своей организации в рамках процесса стратегического планирования, вам необходимо обозначить четыре главных элемента:

  • вашу миссию;
  • ваше видение;
  • ваши принципы;
  • ваши цели.

Миссия отвечает на такие вопросы, как: почему ваша организация существует? Какова ее цель в общей системе экономики? Это должно быть культурное отражение ваших ценностей, ваших убеждений и философии организации. Постарайтесь сделать так, чтобы ваша миссия была ясной, краткой и понятной каждому – сотрудникам и людям за пределами компании. Ваша миссия должна четко указывать, чем занимается ваша организация и где вы конкурируете.

Примеры миссий компаний. Миссия eBay: «Обеспечить глобальную торговую платформу, где почти каждый может торговать практически чем угодно». Johnson&Johnson: «Быть крупнейшим производителем медицинских продуктов, обслуживающим потребительский, фармацевтический и профессиональный рынки».

Видение отвечает на такие вопросы, как: чего мы хотим достичь? Как мы хотим, чтобы организация выглядела в будущем? Если мы добьемся этой цели в будущем, где мы окажемся? Старайтесь сформировать видение на срок через 3-5 лет. Если это будет меньше трех лет, люди не будут зацикливаться на генерации важных идей. Более пяти лет создает множество неясностей, т.к. мир сильно быстро меняется.

Сначала сформулируйте, какую ценность создает ваша организация. Пусть люди знают, почему они трудятся, и в чем выигрывают ваши клиенты. Ваше видение должно быть амбициозным, но реалистичным. Амбициозным, потому что это подтолкнет организацию к инновациям. Быть агрессивным, значит – настойчивым. Когда вы формулируете свое видение, постарайтесь понять, чем вы отличаетесь от своих конкурентов. И наконец, убедитесь, что формулировка видения является краткой.

Примеры видения компаний. McDonald's: «Стать самым простым в мире рестораном быстрого обслуживания клиентов». Starbucks: «Быть ведущим поставщиком самого лучшего кофе в мире». Microsoft: «Создание программного обеспечения, которое расширяет возможности пользователей персональных компьютеров».

Хотя создание видения и формулировка миссии могут показаться пугающим упражнением, есть довольно простой способ сделать это:

  • Во-первых, соберите в комнате подходящих для этого людей. Это должны быть сотрудники с разными функциями и из разных уровней организации. По сути, вы собираетесь создать мозговой штурм на 2-3 часа.
  • Во-вторых, раздайте всем присутствующим данные сегодняшнего положения организации. Пускай они увидят текущую миссию и видение организации, и поделятся мнением, что им в этом нравиться, а что нет. Раздайте SWOT-анализ и пять сил Портера, чтобы все поняли, какие риски и возможности есть на рынке.
  • Выберете человека, который будет записывать все высказанные идеи, касающиеся миссии и видения компании, и попросите группу начать мозговой штурм. Когда наступит момент, что люди начинают долго размышлять над идеей, остановите сессию и отправьтесь на перерыв.
  • Пока вы одни, определите наиболее распространенные фразы или группы фраз и соберите их в утверждения. В данных утверждениях отбросьте фразы, как «Лучшие в своем деле» и т.д.
  • Опять соберите группу и на основании оставшихся утверждений, попросите их выработать и оценить миссию и видение, состоящих из двух-трех предложений.

Работа команды в стратегическом планировании

Ваши руководящие принципы – это правила, по которым ваша организация должна работать. Вы излагаете принцип, который сотрудник может использовать, когда сталкивается с ситуацией, на которую он не знает, как реагировать.

Цели – это количественная оценка чего-либо. Это может быть n-ное количество клиентов к определенной дате или n рублей дохода или прибыли, процент рыночной доли и т.д.

Теперь поговорим о некоторых недостатках, которые возникают на этапе определения стратегического направления:

  • Многие декларации о миссии и видении имеют слишком большое содержание. Делайте их короткими, понятными и без сложных слов или аббревиатур.
  • Ваши руководящие принципы должны быть достаточно ясными, чтобы все в организации понимали их и могли применять в решении даже самых малых задач.
  • Цели должны быть агрессивными, но прагматичными. Если цель не будет агрессивной, значит, организация не будет вводит новшества для достижения необходимых показателей. Если цели слишком агрессивны, а вы не прагматичны, люди не будут верить в их достижение и не будут мотивированы.

Определение ваших компетенций

Важной деталью стратегического планирования является решение, в каком направлении вам необходимо конкурировать. Вы должны рассмотреть данный вопрос, чтобы взглянуть на ваши основные компетенции. Основная компетенция – это то, в чем сильна ваша организация. Вам будет достаточно выбрать две из них.

Основными компетенциями могут быть: качество вашего продукта, ваша способность к инновациям, эффективность вашей цепочки поставок, ваши бренды, ваша технологическая инфраструктура. Есть множество направлений, в чем ваша компания может быть хороша по сравнению с другими.

Например, у Starbucks, по нашему мнению, есть две основные компетенции – это качество их продукта и обслуживания. У Procter&Gamble – маркетинг и разработка продуктов. Учитывая эти компетенции, они разрабатывают разного рода мероприятия на своем рынке.

Как только вы определили свои две основные ключевые компетенции, вы можете построить график, где, в зависимости от влияния ваших компетенций (от низкого к высокому), вы будете продвигать на рынок свой товар или вашу инициативу. В тех случаях, где ваши компетенции имеют высокое значение, это те типы возможностей, которые вы должны реализовать. Там, где эти показатели низкие, вы должны их избегать.

Поиск основных компетенций в стратегическом планировании

У вас будут примеры, где только одна из компетенций будет иметь высокое значение. В таком случае это не будет идеальной возможностью, но вы все еще можете рассмотреть ее в вашем стратегическом плане.

После того как вы определили свои основные компетенции, вам следует рассмотреть инициативы, которые вы планируете реализовать, чтобы определить, каким должен быть ваш подход. Это могут быть рынки, на которые вы собираетесь выходить, продукты или услуги, которые вы думаете запустить, или просто новые возможности.

Давайте рассмотрим пример со Starbucks. Как мы уже упоминали, их основными компетенциями являются качество их продукта и качество обслуживания клиентов. Теперь рассмотрим для них некоторые возможности.

Допустим, они думают выпускать новый праздничный кофейный напиток. Это будет их продукт, а качество продукта является их основной компетенцией. При этом данный продукт будет подаваться их баристами, что является еще одной компетенцией компании. Таким образом, они должны серьезно рассмотреть возможность выпуска данного продукта и активно его продвигать.

Теперь давайте рассмотрим возможность доставки растворимого кофе Starbucks в розничные магазины. Опять же, это их продукт, поэтому качество продукта будет их основной компетенцией. Тем не менее обслуживание здесь не имеет значения, потому что они не доставляют данный кофе в свои магазины. Так что данное мероприятие не будет идеальным, но его можно рассмотреть, так как оно охватывает одну основную компетенцию.

Возьмем вариант с продажей кружек в своих кафе. Это кружки, которые созданы другим производителем. Таким образом, компетентность Starbucks в области качества не учитывается, т.к. это не их продукт. Тем не менее их способность предоставлять услуги очень актуальна, поскольку они продаются в их кафе, их персоналом. Поэтому они должны рассмотреть эту возможность.

Наконец, допустим, Starbucks планирует производить новую линейку дешевого кофе для крупных торговых сетей. В таком случае качество продукции здесь не учитывается, т.к. кофе должен быть дешевым, а продавать его будут торговые сети, которые им не принадлежат. Здесь не используется ни одна из компетенций организации, а значит, такую возможность лучше вообще не учитывать.

Оценка и расстановка приоритетных возможностей

Способность оценивать инициативы, которые вы собираетесь реализовать в рамках своего стратегического плана, лежит в основе процесса стратегического планирования. Вы должны научиться определять, что представляют собой высокоприоритетные инициативы и что такое низкоприоритетные инициативы.

Для этого вам необходим общий набор критериев, которые все сотрудники организации будут использовать для проведения этих оценок. Их называют стратегическими фильтрами, и они очень важны для вашей организации.

Эти фильтры могут быть качественными, как, например, идея, отвечающая потребностям клиента, или предоставляющая вам конкурентные преимущества. Также они могут быть количественными: какова финансовая отдача данной инициативы? Каков возврат инвестиций? Данные фильтры будут отсеивать инициативы, которые не соответствуют заявленному направлению организации, и будут настроены в соответствии с потребностями компании.

Например, если вы стремитесь расширять бизнес на международных рынках, вам потребуется фильтр, отвечающий за глобальное развитие компании. Если задуманное вами мероприятие откроет для вас новые регионы и рынки, тогда такая инициатива будет первой в вашем списке приоритетов. Если оно не позволит вам выйти за пределы вашей страны, тогда такое мероприятие имеет низкий приоритет.

Процесс стратегического планирования

После того как вы создали свой набор стратегических фильтров, вам необходимо понять, каков будет риск их реализации. Есть пять пунктов, которые нужно рассмотреть, когда вы оцениваете риски:

  1. Подумайте, насколько актуальны ваши существующие возможности? Будут ли те преимущества, которые у вас есть сегодня, соответствовать тем инициативам, которые вы будете проводить завтра?
  2. Обратите внимание на ваши каналы сбыта. Будете ли вы использовать те же каналы для реализации своей продукции или вам придется искать новые? Например, если вы продаете через розничную сеть сегодня, а завтра планируете продавать через интернет, то вы берете на себя дополнительный риск.
  3. Структура расходов или инфраструктура. Если сегодняшняя структура затрат не изменится, то вы ничем здесь не рискуете.
  4. Клиенты. Вы будете обслуживать тех же клиентов или искать новых? Очевидно, что поиск новых клиентов приведет к большему риску.
  5. Появятся ли у вас новые конкуренты с новыми инициативами или останется прежнее количество?

Вы хотите взять на себя некоторый риск, потому что это создаст для вас новые возможности, но он не должен быть настолько высоким, чтобы вы рисковали всем бизнесом. Правильный набор фильтров даст возможность эффективно оценить свои инициативы и оставаться на пути к достижению поставленных целей.

Когда вы приступаете к созданию своих стратегических фильтров, вы должны действовать тем же способом, что при поиске миссии и видения вашей организации. Вы собираете точно такую же группу людей, показываете им список компетенций, которые вы определили. Учитывайте видение, миссию, цели и руководящие принципы организации, потому что все они будут фильтрами, которые помогут вам двигаться в правильном направлении.

Ищите качественные и количественные фильтры. Они должны определять то, чем является ваша организация и те показатели, которые важны для вас. Далее, действуйте тем же образом – попросите людей высказывать любые мысли, а одного человека записывать их. После всего сделайте паузу и поищите общие черты высказанных предложений.

У вас должен получиться список из 6-12 фильтров. Теперь вам необходимо определиться, какой из фильтров будет жестким, а какой мягким.

  • Жесткий фильтр. Если инициатива проходит этот фильтр, она остается в процессе. Если нет, то она больше не рассматривается и не проходит через остальные фильтры.
  • Мягкий фильтр оценивает инициативу по шкале привлекательности, от низкой до высокой. Если инициатива с высокой степенью привлекательности, то она будет находиться в верхней части вашего списка, соответственно с низким показателем будет в нижней части списка.

На этом этапе стратегического планирования у вашей команды будет домашнее задание. Каждый должен уже внести идеи о том, какие необходимо провести мероприятия. Получив этот список инициатив, разбейте его среди членов своей команды. Определите, кто должен оценивать какой набор инициатив.

Домашнее задание должно состоять в том, чтобы все проходили каждую назначенную им инициативу и документировали, как она соотносится со стратегическими фильтрами. Для фильтров, которые являются жесткими, они должны определить, проходит эта инициатива дальше или нет?

Для мягких фильтров они должны определить низкую, среднюю и высокую привлекательность инициативы. Для этого этапа вы должны выдать им шаблон, и когда они его заполняют, им необходимо не только определить низкий, средний, высокий показатель, но и письменно обосновать выбор.

Например, «я считаю инициативу очень привлекательной, потому что она позволит нам выйти на международные рынки» или «Я считаю данную инициативу непривлекательной, так как она не позволит нам привлечь дополнительных клиентов».

Помните, что стратегическое планирование – это концентрация внимания и расстановка приоритетов. Вам необходимо правильно распределить очень ограниченные ресурсы на самые потенциальные инициативы, которые вы можете реализовать. На этом этапе вашей команде нужно решить, какие инициативы являются самыми привлекательными.

После домашнего задания, вы с группой еще раз проходите через все инициативы и все участники, используя фильтры, должны прийти к единому мнению. Там, где это невозможно, вступаете вы в роли арбитража. Результатом этого процесса является согласованный список инициатив, где все согласны с их оценкой.

После того как вы прошли фильтрацию, чтобы определить свои наиболее приоритетные инициативы, вам необходимо провести более глубокий анализ. Для этого вы назначаете отдельных лиц и просите их заполнить шаблоны, в которых будут следующие поля для заполнения:

  • описание инициативы;
  • каково ценностное предложение данного проекта;
  • кто будет вашим клиентом;
  • преимущества, которые получит клиент;
  • основные конкуренты и ваши основные компетенции.Шаблон инициатив в процессе стратегического планирования

Далее, идут ресурсы, которые потребуются для реализации этой инициативы. Сюда относятся: люди, капитал, расходы, подумайте о внешних партнерах или поставщиках, которые могут быть привлечены.

Этапы процесса реализации – это предположения, когда будет исследоваться рынок, когда будет развитая инфраструктура, когда будет испытываться данная инициатива, и когда вы ожидаете ее запустить. Здесь можно использовать определенные даты или периоды.

Затем нужно указать собственника инициативы и классифицировать тип возможности – это мероприятия по стимулированию роста или по снижению затрат? Определить рынок и его размер, на который повлияет данная инициатива.

Один из самых важных этапов анализа, который вам необходимо выполнить с вашими приоритетными инициативами – это подробный финансовый анализ. Нужно понимать, какой доход данное мероприятие может принести, как снизятся затраты, если речь идет о снижении издержек. Нужно понимать, как данная величина будет меняться за год, два или три.

Также необходимо учитывать некоторые из ключевых финансовых показателей, как чистая приведенная стоимость (NPV), рентабельность инвестиций (ROI) и внутренняя норма доходности. Вы можете подключить финансовый отдел для более качественного анализа показателей.

И наконец, влияние от реализации. Здесь необходимо рассмотреть, как реализация мероприятия повлияет на ваш отдел продаж, маркетинговые кампании, операционный отдел, на обслуживание клиентов и технологическую часть. Также нужно не забывать о рисках.

Выполнив детальное планирование, вы получите гораздо более четкую картину: что это за инициатива, что необходимо сделать, чтобы ее реализовать и как она вписывается в ваш общий план стратегического планирования.

После того как вы сформировали список инициатив, важно понять, какие ресурсы необходимы для их реализации. Ниже мы привели список из семи инициатив, и они были ранжированы от высшего приоритета к низшему. Данный приоритет определяется стратегическими целями организации, такими как качественные показатели, финансовые цели и какие инициативы обеспечат наибольшую финансовую отдачу.

Поиск приоритетных инициатив в процессе стратегического планирования

Затем необходимо учесть, какие ресурсы потребуются для завершения каждой инициативы. В данном примере мы привели затраты на реализацию мероприятия в сотнях тысяч рублей, а также некоторые функциональные ресурсы, которые потребуются для каждого проекта. Мы взяли четыре: маркетинг, продажи, IT и операционный отдел.

Разные инициативы требуют разные типы ресурсов. У нас имеется ограниченное количество ресурсов, которые мы можем использовать. Поэтому когда мы увидим, что не можем использовать больше ресурсов для следующей инициативы, мы проведем линию в нашей таблице.

Допустим, мы располагаем бюджетом в 500 000 рублей для инвестирования в наши проекты. Начнем с верхней части таблицы и будем двигаться вниз, учитывая стоимость на реализацию каждого мероприятия. В таком случае мы дойдем до инициативы В и проведем линию, так как наш бюджет в 500 тысяч полностью исчерпается. Двигаться дальше не имеет смысла, пока мы не получим дополнительный бюджет или организация не изменит приоритеты. Тогда что-то может поменяться местами.

Другим примером может быть функциональный ресурс в качестве ограничивающего фактора. Например, в нашей компании есть всего лишь один маркетолог, а бюджет не является ограничением. Мы начинаем сверху таблицы и назначаем 2-е приоритетные инициативы данному маркетологу, а для третьей у нас уже нет данного ресурса. В таком случае мы рисуем черту после второго мероприятия, и не будем рассматривать третье, пока не получим дополнительного сотрудника в отдел маркетинга.

Итак, вы проанализировали предложенные инициативы с помощью фильтров и составили список, который отсортировали по приоритетности для вашей организации. Далее, вы должны взять ресурсы, которые являются для вас ограниченными и определить то количество инициатив, которые вы в состоянии реализовать. 

Оценка вашего списка инициатив

Еще один инструмент, который вы можете использовать для определения приоритетности своих инициатив, называется матрицей 2х2. Здесь вы размещаете свои инициативы, учитывая две важные цели для вашей организации: прибыль и рост.

Например, сначала мы смотрим на прибыль, так как это самая важная цель нашей организации. Мы оценим наши инициативы от низкой прибыльности до высокой. Затем проделаем то же самое с темпами роста организации. Насколько данные инициативы помогут росту нашей компании.

Матрица 2 на 2 для определения приоритетных инициатив

Инициативы с высокой прибылью и высоким ростом являются приоритетными для нас. Далее, поскольку прибыль наиболее важна, все, что принесет высокую прибыль, даже если она не дает нам большого роста, будет вторым приоритетом. Инициативы, которые принесут нам небольшую прибыль, но обеспечат рост, будут иметь третий приоритет. Если инициатива не является прибыльной и не приведет к росту компании, то мы ее не учитываем.

Стратегические планы могут быть сложными, потому что вы пытаетесь выполнять несколько целевых функций. Поэтому важно, чтобы после составления списка приоритетов у вас был баланс между всеми целями, которые вы пытаетесь достичь.

Например, вы составили список из 30 инициатив, и с помощью матрицы 2х2 определили, что только 5 из них отвечают двум вашим главным целям: прибыльности и росту компании. Но что, если у вас есть еще две другие стратегические цели – увеличение доли мирового рынка и продажа продуктов премиум-класса?

Для этого вы должны взять тот же список из 30 инициатив и рассмотреть их приоритетность через те же матрицы 2х2, но уже с двумя другими ключевыми целями. Может оказаться, что 5 предыдущих приоритетных инициатив уже не будут таковыми, т.к. они не расширяют для вас мировой рынок сбыта и не стимулируют продажи товаров премиум-класса.

В таком случае необходимо сбалансировать ваш список приоритетных инициатив. Первые 5 мероприятий, которые хороши, с точки зрения прибыльности и роста, не так эффективны, с точки зрения международного роста и продаж товаров премиум-класса. Поэтому вместо того, чтобы начинать реализацию 5-ти первых мероприятий, мы берем лишь две инициативы из первого приоритетного списка, а затем еще три из второго списка.

Другая оценка, которую вам необходимо провести, когда вы смотрите на свой список инициатив, заключается в том, как они будут меняться с течением времени. Вы сформировали свое видение, как ваша организация должна выглядеть через три-пять лет, и здесь важно понимать, приведут ли данные инициативы к этой цели?

Поэтому когда вы смотрите на свой список, важно не ограничиваться финансовыми результатами этого года. Вы должны оценить ту роль, которую эти инициативы будут играть в вашем будущем, а также вы должны иметь возможность расставлять приоритеты и перераспределять ресурсы в своем портфеле инициатив для достижения общего видения.

Реализация стратегического планирования

Как только вы сформировали список ваших инициатив и определили, какие из них вы собираетесь реализовывать и в какой последовательности, пришло время распределять ресурсы. Часто компании по ошибке считают, что у них достаточно сотрудников, а их роли позволяют реализовать грядущие мероприятия. При таком суждении они позволяют ресурсам управлять инициативами, которые преследует компания.

Вы ограничены ресурсами, которые у вас есть в данный момент, и вы никогда не реализуете инициативы в полной мере, потому что команда способна только на то, на что она уже способна. Как только вы сформировали свой список приоритетных проектов, вы должны подумать об организационной структуре, которую вы должны сформировать для их выполнения.

После того как вы определили правильную организационную структуру с правильным набором возможностей для реализации инициатив, вы должны определить свои потребности в людских ресурсах, чтобы заполнить пробелы. Вы можете перемещать талантливых сотрудников между отделами, назначать новых руководителей, нанимать новых сотрудников и т.д.

Планирование организационной структуры

Единственный способ обеспечить реализацию ваших инициатив – это привлечь людей к ответственности. Каждая инициатива в вашем списке должна иметь своего «владельца» – человека, которого вы можете привлечь к ответственности за достижение результатов по этому проекту. Они должны предоставлять отчеты и показатели, чтобы можно было определить, как выполняется инициатива.

Отчетность и показатели являются критически важным элементом обеспечения подотчетности. Владельцы инициатив должны нести ответственность за управление планами и достижение результатов. Если возникли какие-то проблемы, вы должны выяснить, почему это произошло, и нужно ли задействовать дополнительные ресурсы. Если это так, тогда предоставьте им все необходимое, если им необходимо ваше руководство, тогда предоставьте им тренинги и консультации.

Для эффективной реализации ваших инициатив очень полезно внедрить процесс постоянной оценки новых предложений, чтобы при появлении новых идей, вы могли провести их через этот процесс, оценить идею и включить ее в свой список приоритетов.

Данный процесс работает следующим образом:

  1. Для начала вы должны определить владельца этого процесса. Кто-то должен нести ответственность за сбор всех новых идей и проведение регулярных собраний по их поиску. Достаточно будет делать это ежеквартально.
  2. На собраниях люди выдвигают предварительные предложения, т.е. в чем заключается идея, формируют базовое ценностное предложение и определяют, где она может вписаться в общую стратегию.
  3. Затем вы должны провести идею через фильтры для предварительной оценки. Если, после этого она не кажется целесообразной, тогда откажитесь от нее и задокументируйте, чтобы вы не проверяли похожую идею через год. Если идея проходит через фильтры, тогда проведите более глубокий анализ.
  4. После данного анализа необходимо определить, как идея впишется в ваш список приоритетных инициатив. Если идея находится за линией и у вас нет ресурсов для ее реализации, тогда внесите ее в список и вернитесь к ней, когда они появятся. Если у идеи огромный потенциал, тогда, может быть, стоит прекратить реализацию некоторых инициатив или найти дополнительные ресурсы для ее внедрения.
  5. Вы запускаете идеи и отслеживаете их прогресс.

Теперь мы соберем все вместе и продемонстрируем вам, как выглядит нормальный процесс стратегического планирования.

  1. Вы сообщаете, что начинаете процесс стратегического планирования, и планируете ресурсы, необходимые для создания стратегического плана. Вы определяетесь с членами вашей команды и излагаете устав проекта, например, «такие-то участники, представляющие такие-то отделы, должны выполнить такую-то работу…». Вы должны заручиться поддержкой их руководителей, чтобы они могли свободно участвовать в проекте.
  2. Далее, вы проводите серию встреч, где объясняете общий процесс стратегического планирования, какие результаты должны получиться в конце, и начинаете работу над содержанием. В содержание входит: SWOT-анализ, миссия, видение, руководящие принципы, цели и ваши стратегические фильтры. Здесь вы создаете свой список инициатив.
  3. После первых встреч вы даете членам команды домашнюю работу. Каждому участнику раздается список инициатив с четкими заданиями для их оценки. Они рассматривают каждую инициативу с помощью фильтров и приходят на следующую встречу с полученными результатами.
  4. Во время следующих встреч вы должны рассмотреть каждую инициативу, где каждый участник объяснит, почему он оценил ее таким образом. Результатом второй серии встреч будет список приоритетных проектов, где будут определены наиболее приоритетные инициативы и их владельцы, отвечающие за их реализацию.
  5. Далее, наступает новый черед домашней работы для владельцев инициатив. Они должны провести более углубленный анализ с помощью шаблонов и исследовать рынок, ресурсы, провести финансовый анализ, определить этапы реализации и т.д.
  6. Вы опять собираете команду и занимаетесь распределением ресурсов, которые у вас имеются в наличии. Вы должны определить те инициативы, которые являются перспективными, на реализацию которых имеются ресурсы, и которые отвечают стратегии компании.
  7. Вы начинаете реализацию ваших инициатив. Их владельцы несут ответственность за выполнение намеченного плана и предоставляют вам отчеты. В свою очередь, вы докладываете высшему руководству о процессе выполнения стратегического плана. Параллельно с этим вы должны искать новые идеи, которые впишутся в общую картину вашего стратегического плана и усилят ваши инициативы.

Заключение

Каждый процесс стратегического планирования имеет свои подводные камни:

  • Вам не хватает четкого направления. Вы не можете определить, к чему стремится ваша организация, какой она себя видит через 3-5 лет.
  • Бывает трудно отказаться от неэффективного мероприятия, которое уже запущено. Вы боитесь претерпеть и признать неудачу, и поэтому тратите свои ресурсы впустую.

Ресурсы – это еще один подводный камень. Следите за своими приоритетными инициативами и требуйте дополнительных ресурсов при малейшей надобности. Также не забывайте правильно диверсифицировать ваши инициативы, чтобы каждый приоритетный проект обеспечивался ресурсами в равной степени.

И последнее, вы должны периодически обновлять свой план, по крайней мере, раз в год. Это не значит, что вы каждый раз должны проходить через все этапы стратегического планирования, но вы должны пересматривать положение и расстановку сил на рынке, перепроверять свои компетенции, свое видение, свою миссию, чтобы понять, насколько все они актуальны. Также мы рекомендуем вам почитать нашу статью о рисках стратегического планирования.

  • Последнее обновление: .
  • Просмотров: 187