Риски стратегического планирования. Основные действия по их предотвращению

В данной статье мы расскажем об основных причинах неудачного стратегического планирования, а также основные действия, которые помогут вам добиться успеха в этом направлении. Мы рассмотрим риски стратегического планирования, связанные с отсутствием возможностей, последствиями неправильной стратегии, рыночными изменениями и неэффективной реализацией вашей стратегии. Чем эффективнее вы оцениваете свою стратегию, прежде чем пытаться ее реализовать, тем выше шансы на достижение ваших целей.

Ваш стратегический план не всегда будет работать так, как вы ожидаете. Иногда это связано с плохим планированием с вашей стороны, но другая причина – изменения внешней среды. Независимо от того, насколько хорош ваш план, если вы его не выполняете должным образом, он бесполезен.

Ваш план может быть шатким с самого начала. Неспособность согласовать вознаграждение, расставить приоритеты в своих усилиях и использовать ресурсы надлежащим образом может поставить его под угрозу еще до того, как вы начнете что-то делать. Такие вещи, как рыночные изменения, конкурентные действия, потребительские настроения и плохое исполнение, также могут сорвать ваш план.

Ваша способность распознавать вышеперечисленные риски стратегического планирования даст вам возможность быстро реагировать на них соответствующим образом. Если вы обнаружите проблему слишком поздно, у вас может не быть времени на изменение курса. Понимая тенденции, которые могут сорвать ваш план, вы сможете создать более надежную стратегию, которая будет работать на достижение ваших целей и развитие вашей организации.

Недостаток возможностей – первый риск стратегического планирования

Распространенная ошибка стратегического планирования, которую многие допускают, заключается в переоценке их возможностей. Легко переоценить возможности нашей организации, так как мы склонны оценивать насколько мы хороши. Но не стоит забывать, что у каждой компании имеются слабые стороны. Видеть только конкурентные преимущества своей организации может привести к ошибочной стратегии.

Рассмотрим основные предупреждающие признаки того, что вы переоцениваете свои возможности:

• Отсутствие конкуренции. Уберите мысль в своей голове, что у вас нет конкурентов и вы единственные на рынке. Это по-настоящему слепая зона.
• Использование устаревшего SWOT-анализа вместо того, чтобы провести новый, с более тщательным анализом ваших сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
• Опираться на внутренние исследования вместо того, чтобы обратиться к третьей стороне. Внутренние исследования могут быть слишком предвзятыми.

Чтобы не допускать вышеперечисленных ошибок вы должны искать объективные источники оценки возможностей. Лучший способ – найти консультантов. Это могут быть простые советники или члены совета директоров компании, которые способны дать объективную оценку сильных и слабых сторон организации. 

Проведите тщательный анализ пяти сил Портера, чтобы оценить динамику конкуренции в вашей отрасли. Сосредоточьтесь на разделе слабых сторон вашего SWOT-анализа. Можете спросить своих клиентов и поставщиков, каковы ваши сильные и слабые стороны. Они обнаружат некоторые слепые зоны, о которых вы не подозреваете.

Наличие реальной картины ваших возможностей удерживает вас от недооценки вашей компании по сравнению с конкурентами. Потратьте время, чтобы получить объективные показатели положения дел и защитите себя от риска переоценки своих возможностей.

Еще одна распространенная проблема стратегического планирования – несогласованность вознаграждения в соответствии со стратегией. Люди делают столько, сколько им за это платят. Не стоит реализовывать новую стратегию без оценки модели вознаграждения и ее изменения по мере необходимости. 

Без согласования вознаграждений и мотивации команда не сможет реализовать даже самый лучший стратегический план. Причина в том, что команды часто руководствуются своими интересами, что может идти вразрез с вашей стратегией развития бизнеса.

Привлеките в ваш процесс стратегического планирования экспертов по разработке компенсаций. Зачем это делать? Правильная модель вознаграждений поможет выработать правильное поведение команды торговых представителей, и создаст баланс между вашими требованиями к реализации стратегии и интересами самой команды.

Для примера возьмем компанию, желающую предоставлять профессиональное обучение крупным корпорациям по высоким ценам. Стимулом для агентов являются комиссионные, основанные на доходах, что заставляет их сосредоточиться на поддержании премиальной цены. Если они заключают контракты по средней цене, они зарабатывают меньше денег.

Компания желает, чтобы агенты сосредоточились на продаже более дорогих контрактов, от которых они будут получать то самое вознаграждение. Здесь мотивация команды согласована со стратегией. Поэтому вопрос компенсаций в стратегическом планировании довольно важный. Привлеките финансовый отдел, отдел кадров, других экспертов в этой области, чтобы вы смогли создать правильный план компенсаций торговым представителям вашей компании.

Ни одна стратегия не будет реализована без надлежащего финансирования. Бюджеты и финансовые цели важны, но иногда они имеют приоритет над вашей стратегической целью. Эта ошибка может быть катастрофической. Если ваши основные стратегические инициативы не выполняются из-за отсутствия необходимых ресурсов, вам необходимо пересмотреть свои финансовые приоритеты и больше инвестировать для получения желаемого результата.

Рассмотрим причины, по которым вы можете недополучить финансирование:

• ваш бюджет не учитывает будущий рост от проекта;
• стратегические мероприятия откладываются, потому что нет финансирования;
• у вас нет отдельного инвестиционного фонда для стратегических инициатив.

А теперь рассмотрим способы, с помощью которых, вы можете решить эти проблемы:

• Создайте отдельный фонд финансирования. Откладывайте деньги только на стратегические инициативы.
• Сначала финансируйте стратегические проекты, прежде чем выделять средства на другие программы.
• Убедитесь, что в процессе составления бюджета вы учитываете крупные проекты, которые вы хотите реализовать.

Когда вы отвлекаетесь на новые проекты и идеи, вы можете обречь вашу стратегию на неудачу с самого начала. Отсутствие фокуса или неспособность расставить приоритеты в ваших усилиях приводит к работе над нестратегическими проектами за счет тех инициатив, которые могли бы двигать вперед вашу главную стратегию. Вы должны тщательно расставлять приоритеты.

Рассмотрим основные причины, которые мешают менеджерам фокусироваться на стратегическом проекте:

• Приоритеты. Каждую неделю появляется новый проект, который всех волнует, и все забывают о главных стратегических инициативах.
• У вашего проекта слишком длинный список, который состоит из множества мелких программ, из-за которых возникают задержки.
• Проекты, несоответствующие основным стратегическим целям. Они создаются в основном по финансовым причинам.

Решение такого рода проблем – строгий процесс расстановки приоритетов. Используйте матрицу два на два, чтобы расставить приоритеты и выявить нестратегические проекты.

Когда вы строите матрицу два на два, у вас будет две оси. Мы рекомендуем вам использовать финансовые последствия проекта для горизонтальной оси, а для вертикальной используйте показатель стратегической значимости.

Инициативы в правом верхнем углу имеют наивысший приоритет, так как имеют наивысшее финансовое влияние и обладают высокой стратегической значимостью. Это ваши самые приоритетные проекты.

В правом нижнем углу – проекты, обладающие высоким финансовым влиянием, но низкой стратегической значимостью. Такие инициативы оказывают большое финансовое влияние, и, хотя они не совсем соответствуют стратегии, они будут генерировать финансирование для других стратегических проектов. Так что у данных проектов второй показатель приоритетности.  

В верхнем левом углу мы имеем проекты с низкой финансовой отдачей, но с высокой стратегической целью. У данных проектов третий приоритет. И наконец, в нижнем левом углу находятся проекты, убивающие наше время и деньги. От них нужно избавляться, так как они забирают ресурсы у других стратегических инициатив.

Начните расставлять ваши проекты по уровню приоритетности. Сосредоточьте внимание на наиболее стратегически важных инициативах и игнорируйте проекты-разрушители. Как только вы это сделаете, у вас появится хороший шанс реализовать вашу стратегию.

Позаботьтесь о трудовых ресурсах для реализации вашей стратегии. Правильное сочетание навыков и личности сотрудников определяет успех вашего плана. Убедитесь, что ваша команда имеет все возможности, необходимые для успешного выполнения задания.

Если вы чувствуете недостаток талантов в ключевых ролях, необходимо бросить все средства и ресурсы для их найма. Очень часто компании фиксируют оплату труда для определенной должности и неспособны выделить дополнительные 500 – 1 000 долларов в месяц для найма необходимого таланта.

Но представьте сами, если многомиллионный проект простаивает из-за невозможности его реализации через нехватку людей на ключевых позициях, неужели будет невыгодно выделить дополнительные 50 000 долларов на то, чтобы заинтересовать лучших претендентов более высокой оплатой или программой вознаграждения?  

Неправильная стратегия – второй риск стратегического планирования

Рынок – это довольно сложная вещь. На вашем рынке есть несколько игроков, которые имеют дело с игроками на других рынках. Вы должны думать о рынке, на котором вы конкурируете, а также о рынках ваших клиентов и ваших поставщиков. Тенденцию рынка довольно легко неправильно истолковать.

Вы должны провести правильную оценку вашего рынка, а также рынков ваших клиентов и ваших поставщиков. Регулярно обновляйте эти оценки, чтобы ваша стратегия соответствовала изменениям на рынке. Неправильная оценка рынка и будущих изменений может отбросить вас на десятилетия назад, как это произошло с Kodak или Nokia.

В первую очередь вы должны провести анализ своего рынка с помощью модели «Пяти сил Портера». Затем сделайте такой же анализ рынка ваших клиентов. Как выглядит рынок вашего клиента, какова его динамика? Также проведите анализ пяти сил Портера для ваших основных поставщиков. Вы хотите знать, сталкиваются ли ваши поставщики с какими-либо серьезными рисками.

После того как вы все проанализировали, обратитесь к вашим клиентам и поставщикам, чтобы они могли перепроверить ваши показатели. Но лучше, чтобы они принимали участие в самом анализе. Это сделает ваши цифры более точным и позволит вам составить правильный план действий в чрезвычайных ситуациях.

Даже если у вас есть отличное понимание рынка, вы можете предпринимать неправильные действия по воплощению ваших инициатив. Не все идеи являются хорошими. Вы можете подумать, что новый продукт или услуга станет победителем на рынке, но обнаружите, что это работает не так, как ожидалось.

Если вы беспокоитесь о реализации неверных идей, создайте стратегические фильтры, чтобы сосредоточиться на работе над проектом. Заставьте людей следовать правилам рабочей модели. Если вы хотите убедиться, что ваша инициатива имеет право на жизнь, прежде чем запустить ее в работу, создайте пилотный проект или протестируйте ее в лабораторных условиях. Убедившись в том, что вы понимаете, как будет работать проект, а также как он вписывается в вашу общую стратегию, вы сможете сосредоточиться на наиболее значимых идеях, которые вам следует реализовать.

Финансовые ожидания могут привести к инициативам, которые окажут влияние в ближайшем будущем, но они осуществляются за счет реализации долгосрочных, более стратегических проектов. Регулярно оценивайте и корректируйте свой список идей, чтобы обеспечить надлежащий баланс долгосрочных и краткосрочных проектов.

Если у вас очень мало долгосрочных и крупных проектов, у вас несбалансированный список. Чтобы решить эти проблемы, приоритезируйте в первую очередь долгосрочные проекты. Поместите их в верхней части списка, и сначала финансируйте данные инициативы. Выделяйте на них ресурсы прежде, чем это делать для краткосрочных проектов. Если вы никогда не начнете долгосрочные мероприятия, они никогда не окажут влияния.

Отказаться от проектов, которые не работают, является неотъемлемой частью любого хорошего процесса стратегического планирования. Позволить провалившимся проектам продолжаться из-за надежд или собственного эго, значит, отнимать ценные ресурсы из более эффективных инициатив.

Здесь огромные альтернативные издержки. Когда рынок движется в другом направлении, что делает проект неактуальным или проект явно терпит неудачу, действуйте быстро и преследуйте только работающие идеи.

Основной навык лидерства – принимать жесткие вызовы. Когда отсекаете то, что не работает в вашем списке проектов, вы высвобождаете действительно ценные ресурсы, которые лучше потратить на те идеи, у которых все еще есть высокий потенциал.

Рыночные изменения – третий риск планирования

Клиенты могут быть непостоянными. Их вкусы или интересы могут быстро измениться. Рынок B2C может быстро меняется, но рынок B2B может меняться еще быстрее. Для бизнес-клиентов, любые изменения в структуре компании или на их рынке, может существенным образом повлиять на ваши продажи. Они могут недополучить прибыль, могут столкнуться со слиянием или приобретением, или столкнуться с госрегулированием их деятельности. Это изменит их потребительские настроения.

Эти изменения будут иметь большое влияние на ваш бизнес, поэтому тщательный мониторинг тенденций, происходящих на рынке ваших клиентов и быстрое реагирование на них вносит большой вклад в успех вашей стратегии. Один из способов отслеживания таких изменений заключается в создании функции конкурентной разведки. Создаете ли вы целую команду или просто добавляете это к чьим-то обязанностям, пусть они контролируют ваших клиентов и их рынки. Существуют ли крупные события, которые могут изменить поведение ваших клиентов?

Чем лучше вы понимаете, что происходит с вашими клиентами и рыночными изменениями, которые будут стимулировать их бизнес, тем лучше вы будете придерживаться правильных стратегических инициатив, чтобы продолжать достигать своих стратегических целей.

Конкуренты непредсказуемы. Они запускают новые продукты, приобретают другие компании или продают часть своего бизнеса, решают свои проблемы и возможности. И это всегда происходит без предупреждения. Если вы не предвидите эти изменения, они могут вызвать серьезные изменения в вашей стратегии. Вы должны проводить регулярные и строгие мероприятия по конкурентной разведке и составлять планы действий в чрезвычайных ситуациях для борьбы с конкурентными действиями.

Возможно, вы захотите рассмотреть анализ пяти сил Портера или составить SWOT-анализ, чтобы не отставать от рыночных изменений. Подумайте о создании в вашей организации процесса конкурентной разведки для отслеживания тенденций рынка и конкурентов.

Законодательные и нормативные изменения могут привести к огромным потрясениям для вашего стратегического плана. Новые правила и положения предлагаются, применяются или отменяются ежедневно. Судебные дела могут изменить весь отраслевой ландшафт.

Следите за выборами, законодательными инициативами и знаковыми судебными процессами, которые могут повлиять на ваш бизнес. Составьте планы действий на случай непредвиденных обстоятельств для возможных политических, правовых и нормативных изменений.

Начните взаимодействовать с вашими коллегами из юридического отдела. Попросите их регулярно проводить политические, юридические и нормативные брифинги по вопросам, которые могут повлиять на ваш бизнес. Чем лучше вы понимаете законодательную и нормативную среду, в которой работаете, тем эффективнее сможете планировать изменения и реализовывать свои планы действий в чрезвычайных ситуациях до того, как нормативные акты вступят в силу.

Новые технологии могут разрушить целые отрасли, будь то новые продукты конкурентов, новые возможности поставщиков или новые технологии, меняющие сам продукт. Все это может в значительной степени повлиять на ваше стратегическое планирование.

Вы должны участвовать в отраслевых группах. Следить за новыми технологиями. Сделайте оценку технологии частью процесса по отслеживанию конкурентной деятельности. Присмотритесь к искусственному интеллекту, чат-ботам, big data и автоматизации. Подумайте о том, как эти основные тенденции могут преобразовать ваш бизнес или хотя бы его элементы.

Риск четвертый – плохая реализация стратегического плана

Большая ошибка многих организаций заключается в том, что они не привязывают свою стратегию к исполнению. Ваша команда нуждается в вас, чтобы связать стратегию с их повседневной деятельностью. Они должны понимать, как их действия способствуют реализации ваших идей. Если вы не будете разбивать свою стратегию и инициативы на проекты, а эти проекты на выполняемые задачи, то вы получите неэффективную реализацию вашей задумки.

Убедитесь, что каждый стратегический проект имеет конкретные проекты и задачи для его завершения. Попросите членов вашей команды перечислить их основные ежедневные действия. Затем попросите их объяснить, как эти действия связаны со стратегией. Для задач, где эта связь неясна, либо прекратите действие, потому что оно не является стратегически важным, либо уточните, как это действие связано со стратегией.

Многие организации не могут эффективно донести свою стратегию своим сотрудникам. Это приводит к слабому исполнению, отсутствию обязательств и упущенным возможностям. Посмотрите на свой стратегический план. Сообщите о своей стратегии через несколько каналов связи. Расскажите ее историю. Пусть люди знают, как вы разработали стратегию. Используйте реальные примеры работы сотрудников, которые показывают приверженность стратегическому плану. Чем проще для людей увидеть то, как их действия поддерживают стратегию компании, тем больше вероятность, что они ее примут.

Часто плохая реализация хорошей задумки происходит по причине отсутствия навыков или ресурсов у персонала. Бывают случаи, что и сами сотрудники не испытывают желания выполнять свои обязанности. На такие проблемы следует реагировать жестко и вовремя.

Если люди испытывают недостаток в навыках, вы обязаны их обучить. Если им не хватает ресурсов, тогда обеспечьте их всем необходимым, вплоть до изъятия этих ресурсов из менее эффективных проектов. В случае, если сотрудники пассивны в выполнении вашего плана, попробуйте еще раз объяснить им вашу стратегию и их роль в ее выполнении. Если сотрудники являются плохими исполнителями, даже после полученных тренингов, тогда смените них.

При выполнении вашего стратегического плана, вы должны учитывать два ключевых параметра – оценка и подотчетность. Вы не можете управлять тем, что не измеряете. Тщательно следите за ключевыми показателями, и применяйте соответствующие меры, как только видите, что что-то идет не по плану.

Поскольку вы не можете управлять всем, вам нужно привлечь людей к ответственности за достижение поставленных вами целей. Проясните их обязанности и вознаграждайте или, наоборот, наказывайте за демонстрируемые результаты.

Один из главных советов при оценке – уделять внимание только ключевым показателям. Смотрите на показатели тех драйверов, которые поддерживают вашу стратегию. Установите минимальные границы, чтобы вы могли сразу среагировать, если какой-то показатель переступает данный минимальный порог. Вы должны заблаговременно запланировать действие, которое примените в данном случае.

Что касается подотчетности, то вы должны дать людям свободу влиять на результаты, за которые они несут ответственность. Вы не можете просто сделать их ответственными за какой-то участок работы и при этом связать им руки.

Заключение 

Когда вы занимаетесь стратегическим планированием, вы должны правильно оценивать риски стратегического планирования, а значит свои возможности и влияние окружающего мира. Правильно оценивайте ситуацию на своем рынке и рынках ваших клиентов и поставщиков. Правильно продумайте систему оплаты найма необходимых талантов и вознаграждение ваших агентов.

Успех стратегии зависит от достаточного финансирования. Проверьте ваш список долгосрочных и краткосрочных проектов, оцените их отдачу и выделите на них достаточный бюджет. Правильно расставьте приоритеты и избавьте себя от слабых проектов.

Правильно подготовьте людей к реализации стратегического проекта. Обеспечьте их всем необходимым. Объясните им их обязанности и следите за выполнением. Оценивайте результаты вашей стратегии и вовремя принимайте решения. Дайте людям свободу вносить необходимые изменения в вашу стратегию на своем участке работы.