Формирование эффективной команды

Создание эффективной команды – это больше, чем поиск группы людей с правильным сочетанием профессиональных навыков. Мы постараемся помочь вам заложить основу для высокопродуктивной команды, которая может общаться, сотрудничать и внедрять инновации в атмосфере взаимного доверия и уважения. Здесь мы перечислим важные принципы формирования эффективной команды, но практические шаги по созданию команды вы можете почитать в нашей статье «Создание эффективной команды. Практические советы».

Недостаточно просто нанять лучших сотрудников

Если вы спросите руководителей об их стиле управления, вы, скорее всего, услышите, как некоторые из них скажут: «Я найму лучших людей и дам им свободу действий». Это хорошая позиция, которая имеет смысл на определенном уровне. Конечно, наем нужных людей является наиболее важной частью создания сильной команды, а делегирование, чтобы дать людям больше автономии, является мощным для них мотиватором.

Но управлять коллективом не так просто. Руководители должны играть гораздо более практическую роль, чтобы команда сплоченно выполняла свою работу и оставалась сосредоточенной на правильных приоритетах. Существует шесть основных движущих сил в создании культуры командной работы, которые оказывают огромное влияние, если все сделано правильно. Об этом мы и будем говорить в остальной части статьи.

Создайте понятную дорожную карту

Руководители обязаны ответить своим командам на вопросы: какова цель работы коллектива и как будет измеряться прогресс на пути ее достижения? Это может показаться простым, но часто это одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются команды, отделы и компании. Как выглядит успех? Какие показатели вы будете измерять, чтобы понять, что вы движетесь в правильном направлении?

Не пытайтесь перечислить 5-10 приоритетных целей. Как говорит Джим Коллинз, автор книги-бестселлера по менеджменту «От хорошего к великому»: «Если у вас более трех приоритетных целей, считайте, что у вас их нет». Определение этих приоритетов и то, как они будут измеряться, возможно, самая важная работа руководителя команды, потому что большая часть работы будет исходить из этих целей.

Имейте четкие показатели прогресса

Другое преимущество простого плана состоит в том, что он создает общую цель, которая не позволяет людям идентифицировать себя как часть небольших групп. Например, подумайте о футбольной команде. В команде имеются разные группы игроков – нападающие, защитники, центральные и фланговые полунападающие, центральные и фланговые полузащитники и др.

Но поскольку цель команды ясна, и кроме табло на стадионе, имеются множество других показателей прогресса команды (контроль мяча, точность передач), группы игроков не идентифицируют себя как «мы и они», а как часть большого механизма под названием «команда».

После того как вы разработали простой план, вы должны постоянно напоминать своей команде о приоритетных целях, даже если вам придется постоянно повторяться. Люди часто должны что-то услышать несколько раз, прежде чем они действительно запомнят это.

Создайте культуру своей команды

Команды на самом деле не такие уж и разные. Соберите группу людей для работы над любым проектом, и они разработают собственную культуру, и она будет такой же уникальной, как и люди в группе.

Будучи лидером, вы можете придерживаться подхода laissez-faire (принцип невмешательства) и надеяться, что команда самостоятельно создаст атмосферу для эффективной работы. Или вы можете установить общие рекомендации того, как люди должны работать вместе. Но знайте, что не существует жестких и быстрых правил для развития культурных ценностей команды.

Придерживайтесь культурных ценностей команды

Самое важное для команды или компании – жить согласно их заявленным ценностям, а не просто создавать видимость. Вот несколько советов, как это сделать:

• Не делайте свой список ценностей слишком длинным. Большинство людей не могут одновременно держать в голове более трех вещей. Ваш список не должен учитывать хорошие или плохие человеческие поступки. Просто сосредоточьтесь на вещах, которые кажутся уникальными для команды или организации.
• Конкретное лучше, чем неопределенное. Многие списки ценностей имеют сходные слова, такие как «превосходство» и «целостность», которые создают определенные проблемы, так как каждый член команды интерпретирует их по-разному. Вместо того чтобы объединять нас, они могут создавать трения.

Эффект плохого босса

К сожалению, многие из нас сталкивались хотя бы с одним плохим начальником. У них у всех одни и те же общие черты: они не слушают, они микроуправляют, они не доверяют, они видят сотрудников только в качестве пешек, чтобы помочь себе в достижении целей, они не признают своих ошибок и многое другое.

Такое обращение заставляет людей часто думать о своей защите. Они думают о том, как лучше угодить начальнику, а не о том, как лучше выполнить работу. Это означает, что если у них и есть нестандартная идея для командной работы, они дважды подумают, прежде чем делиться ею, из страха, что она будет отклонена. В такой среде инновации практически невозможны.

Задайте тон

Руководителям жизненно важно задавать тон в команде и моделировать поведение, чтобы все друг друга уважали. В западных компаниях менеджеры редко общаются с подчиненными свысока, как это принято у нас. Их цель – создать культуру всеобщего уважения, когда каждый сотрудник будет чувствовать себя услышанным и понятым.

Требуйте ответственности от сотрудников

Относиться к людям с уважением – это одна часть улицы с двусторонним движением, способствующей командной работе. В то же время руководители должны привлекать каждого члена своей команды к ответственности за свою работу и роль в коллективе. По сути, это простая сделка, которую руководители могут предложить своим сотрудникам: «Я буду хорошо к вам относиться, но мы также будем четко понимать, как вы должны выполнять свою работу».

Знайте правильный подход в «сложных» разговорах

Когда вы привлекаете человека к ответственности, вы вызываете его на откровенные дискуссии о проблемах и недоразумениях, которые неизбежно возникают среди сотрудников. Но дело в том, что большинство руководителей стараются изо всех сил избегать этих «взрослых разговоров».

Это понятно. Они могут быть неприятными, и большинство людей предпочитают приносить хорошие новости вместо плохих. Кроме того, вы никогда не знаете, как кто-то отреагирует на обратную связь. Вот почему проблемы часто скрываются и, возможно, рассматриваются спустя месяцы в ежегодном обзоре эффективности сотрудника.

Один из самых умных советов для таких разговоров – выбрать правильную стратегию. Это означает, что вы никогда не должны делать заявлений, которые включают предположения о мотивах чьего-либо поведения. Вместо этого, вы должны говорить только о том, что вы наблюдаете, о ваших собственных реакциях и чувствах.

Установите график обратной связи

То, как часто начальники дают отзывы, так же важно, как и то, как они их предоставляют. Некоторые руководители заранее дают понять подчиненным, что они часто будут предоставлять свои отзывы. В таком случае подчиненные не так встревожены, когда получают какой-либо отзыв от начальника, и они более открыты для того, чтобы услышать и принять его.

Опасности электронной почты

Этот последний пункт может показаться не таким уж серьезным, как другие, но электронная почта может оказать разрушительное воздействие на культуру команды. Дело в том, что электронным письмам часто не хватает тона и контекста, чтобы четко указать, что думает отправитель. Таким образом, электронное письмо может быть неправильно истолковано, вызвать беспокойство или гневный ответ.

Руководители, знающие об опасностях электронной почты, часто устанавливают правила, которым должны следовать все сотрудники. Например, разногласия никогда не должны выходить за рамки двух электронных писем. Если вопрос так и не решится, сотрудники должны обсудить проблему лично или по телефону.

Заключение

Формирование успешной команды – это постоянная работа любого менеджера. Конечно, нет надобности постоянно проходить через рассмотренные принципы. Что-то вам будет достаточно протолкнуть в начале формирования команды и это будет подхвачено вашими подчиненными. Что-то будет создаваться самими сотрудниками, и в вашем вмешательстве не будет необходимости.