Менеджмент

Инициация проекта. В чем суть нового проекта? Часть 3

Команда инициирует проект

Данная статья – очередная глава одной большой статьи по Управлению Проектами. Чтобы начать читать статью с самого начала, пожалуйста, перейдите по этой ссылке.

Целью инициации проекта является получение обязательства начать проект. Вы хотите, чтобы клиент или спонсор могли принять обоснованное решение о переходе на этап планирования.

Как правило, первым шагом в инициации проекта является назначение менеджера проекта. В некоторых случаях руководитель проекта может быть назначен в проект после его утверждения.

Во время инициации проекта вы определяете проблему, которую должен решить проект, и собираете всю сопутствующую информацию. Как только у вас есть первоначальное определение проекта, пришло время подготовить устав проекта, документ, который формально описывает проект и излагает полномочия менеджера проекта.

В этой главе мы рассмотрим ключевые элементы определения проекта и что входит в устав проекта на стадии его инициации.

Кто такие заинтересованные стороны проекта

Термин «заинтересованная сторона» означает конкретного человека или группу людей, которые заинтересованы в результатах проекта. Это может быть клиент, отделы, влияющие на проект, и даже люди, которые работают над задачами проекта.

Для руководителя проекта необходимо знать важность, влияние и заинтересованность заинтересованных сторон в проекте. Вам также необходимо знать их ожидания и вклад в проект. Таким образом, вы, как руководитель проекта, можете сосредоточиться на построении отношений с заинтересованными сторонами, которые оказывают наибольшее влияние на успех проекта.

Давайте рассмотрим основные виды заинтересованных сторон:

  1. Заказчик проекта – это человек или группа людей, у которых есть проблема, которую нужно решить. Заказчик проекта привносит в проект три важные вещи. Он финансирует проект, он формирует концепцию проекта и его необходимость, и последнее, он утверждает результаты на каждом этапе проекта.
  2. Спонсор проекта – это тот, кто хочет видеть успех проекта, и у него достаточно формальных полномочий, чтобы помочь осуществить это, например, руководитель, который верит в проект. Спонсор помогает расставить приоритеты, привлечь внимание заинтересованных сторон, которые не оказывают поддержки, и предложить улучшения в план проекта.
  3. Функциональный или линейный менеджер. Функциональные руководители управляют отделами и несут ответственность за достижение целей командой проекта. Они также управляют людьми в своих отделах, которые являются теми же людьми, которые вам нужны для работы в вашем проекте.
  4. Члены команды также являются заинтересованными сторонами. Хотя они назначены в ваш проект, их работа зависит от этих назначений и может зависеть от того, насколько хорошо они работают.
  5. Наконец, любые отделы или отдельные лица, которые влияют на проект или затрагиваются им, являются заинтересованными сторонами.

Иногда бывает сложно определить, кто является заинтересованными сторонами для вашего проекта, а также оценить, какие из них наиболее важны, и как эффективно с ними работать. Вот где пригодится документ анализа заинтересованных сторон или реестр заинтересованных сторон.

  • Во-первых, вам нужно знать, как ваши заинтересованные стороны связаны с вашим проектом и что их мотивирует. Начните с включения отдела, бизнес-единицы или компании, к которой принадлежит заинтересованная сторона, и их должности в организации.
  • Затем определите, кого заинтересованная сторона слушает. Это поможет вам, если будет необходимость выяснить, как решить проблему с заинтересованной стороной.
  • Определите цели проекта, о которых заботится заинтересованная сторона, и их приоритет. Таким образом, вы знаете, с кем поговорить, если с этой целью возникнут проблемы.
  • Категоризируйте каждого участника по его влиянию и интересу к проекту. Таким образом, вы можете расставить приоритеты для каждой заинтересованной стороны, чтобы вы могли эффективно распределять свое время на управление им.
  • Наконец, документируйте вклад заинтересованных сторон в проект, чтобы вы знали, чего ожидать от них или к кому обратиться в будущем. Вы можете использовать таблицу, которую мы предоставили ниже.

Имя

Департамент/Компания

Позиция

Цели, Требования и Интересы

Влияние

Вклад в проект

Отмеченные недостатки в проекте

 Андрей Иванов

 Маркетинг

Начальник Отдела

Узнавание бренда, увеличение удовлетворенности клиентов. В рамках бюджета

 Высокое

Обеспечивает информацией и утверждает результаты

Считает проект слишком затратным

 Ирина Маяковская

 Маркетинг

Руководитель рекламного отдела

Узнавание бренда. В рамках бюджета

 Среднее

Обеспечивает информацией

 

 Ольга Таран

 Продажи

Начальник отдела

Увеличение продаж, увеличение удовлетворенности клиентов. В рамках бюджета

 Высокое

Обеспечивает информацией и утверждает результаты

Считает, что цель может быть не достигнута

 Максим Грановский

 Операции

Заместитель начальника отдела

Увеличение удовлетворенности клиентов. В рамках бюджета

 Среднее

Проверяет информацию на возможность практической реализации

 

 Анатолий Иванов

 Финансы

Финансовый директор

В рамках бюджета

 Высокое

Утверждает результаты

Считает проект слишком затратным

 Ирина Терем

 IT

Отдел технической поддержки

Обеспечение современным оборудованием. В рамках бюджета

 Среднее

Обеспечивает информацией и поддерживает работу

Считает проект слишком затратным

 Александр Гант

IT 

Руководитель отдела информационный систем

Обеспечение современным оборудованием. В рамках бюджета

 Среднее

Обеспечивает информацией и поддерживает работу

Считает проект трудоемким 

Заинтересованные стороны имеют решающее значение для успеха вашего проекта. Как руководитель проекта, вы должны знать, что заставляет их активно участвовать в проекте, как они могут помочь и как вы можете удовлетворить их запросы.

Определяем задачи проекта

Мы определили проект как временное усилие с уникальной целью. Эта цель состоит в том, чтобы достичь чего-то, например, решить проблему или воспользоваться возможностью. Цель проекта определяет каждое решение в проекте, поэтому необходимо убедиться, что вы правильно описали основную проблему или возможность.

Вы делаете это с помощью постановки задач. Формулировка проблемы четко определяет проблему, которую вы пытаетесь решить, или возможность, которой вы хотите воспользоваться. Не стоит использовать множество слов для определения задачи. Если вы можете поместить это в одно предложение, тем лучше.

Определение задачи может быть проблемой, потому что люди часто переходят прямо к решениям. Решения описывают конечный результат, а не исходную мотивацию. Например, конечные результаты могут быть «нам нужно новое здание», «нам нужен новый сайт» или «нам нужен новый склад». Это не проблемы, а решения.

Один из способов отказаться от решения первоначальной проблемы – спросить «Зачем». Зачем нам новое здание? Зачем нам нужен новый сайт? Зачем нам новый склад? Задавайте вопрос «Зачем» по несколько раз.

Вы можете использовать ответы, чтобы докопаться до сути проблемы и начать раскрывать более конкретные цели проекта. Задача будет заключаться в том, что «мы теряем долю рынка» на растущем рынке, «нам некуда определить новую производственную линию» и т.д.

Устанавливаем цели проекта

После того как вы узнали проблему, необходимо определить, чего должен достичь проект. То есть цель проекта. Цель проекта – это цель, которая определяет конечный результат. Целью должно быть простое утверждение, понятное каждому. Цель можно также сформулировать путем уточнения деталей.

Команда разрабатывает цели проекта

Определение целей довольно важная часть работы по планированию проекта, так как помогает узнать scope проекта (смотрите предыдущую главу), ваш подход и критерии успеха, которым вы должны соответствовать.

  1. Бизнес-цели часто представляют собой стратегии или тактики, которые поддерживают цели вашей организации. Это, может быть, увеличение продаж на 10 %, увеличение производства и т.д.
  2. Финансовые цели – все о деньгах. Например, увеличение дохода на 15% или сокращение расходов на 5%. Ваша организация может потребовать, чтобы проекты приносили 15% прибыли от денег, вложенных в проект.
  3. Цели в области качества определяют, насколько хорошими должны быть результаты. Например, если предполагается, что ваш проект повысит удовлетворенность клиентов, целью обеспечения качества будет повышение рейтинга удовлетворенности клиентов до 80%.
  4. Технические цели. Например, переоборудовать фасовочную линию или офисное оборудование.

Теперь, когда мы обсудили несколько категорий задач, давайте поговорим о том, как правильно документировать цели. Одним из способов определения четких целей является использование критериев SMRT.

  • Конкретные (Specific) цели всегда для всех понятны, поэтому нет недопонимания относительно того, чего вы должны достичь. Например, повысить рейтинг одобрения клиентов до 80%.
  • Измеримые (Measurable) цели устраняют любой вопрос относительно того, были ли они достигнуты. Например, вы можете использовать рейтинги с онлайн-сайтов для измерения удовлетворенности клиентов.
  • Реалистичные (Realistic) цели объясняют, что вы можете сделать с доступными ресурсами. Сложные цели могут мотивировать людей, но ваша команда может сдаться, если считает, что достижение цели является невозможным.
  • Временные рамки (Time related). Цель должна иметь четкую дату. Например, проект конференц-центра должен быть завершен в марте.

Теперь, когда цели и задачи проекта определены, вы работаете с соответствующими заинтересованными сторонами для проведения анализа выгод. Таким образом, вы можете проверить, что проект соответствует миссии и стратегии организации и обеспечивает ожидаемую ценность для бизнеса.

Выбираем стратегию для достижения целей проекта

Как только вы определили цель и задачи проекта, вы, вероятно, обнаружите, что есть более чем один способ их достижения. Давайте рассмотрим, как вы можете оценить альтернативные стратегии и выбрать правильное решение.

Во-первых, соберите небольшую группу людей, знакомых с проектом, чтобы выработать возможные стратегии. Эта группа должна ознакомиться с целями и задачами, а затем приступить к выработке возможных стратегий. Группа должна провести мозговой штурм и определить несколько рабочих идей.

Цель здесь такая же, как и в нашей статье о стратегическом планировании – записать как можно больше идей, прежде чем вы начнете их оценивать или критиковать. После того как вы записали несколько стратегий, вам необходимо оценить их.

Вы можете использовать матрицу решений, чтобы сравнить ваши варианты. Группа должна спросить, насколько хорошо эта стратегия соответствует целям проекта? Одним из способов быстрого сокращения списка претендентов является проверка того, удовлетворяет ли стратегия всем необходимым задачам. Если стратегия не удовлетворяет одному из ваших обязательных требований, вам не нужно заполнять остальные значения для этой стратегии.

Матрица решений при инициации проекта

Затем оцените производительность для каждой цели. Если некоторые цели важнее других, вы можете увеличить их вес. Стратегия с самым высоким общим рейтингом, скорее всего, ваш победитель.

Во-вторых, группа должна спросить, рабочая ли эта стратегия? Стратегии, которые используют новые технологии или недоказанные методы, могут не работать.

В-третьих, узнайте, какие риски возможны в применении данной стратегии? Вы можете не знать всех рисков на этом этапе проекта, но вы можете выполнить их первоначальный анализ, чтобы увидеть, являются ли какие-либо риски настолько значительными и вероятными, что вы не сможете продолжать проект.

В-четвертых, спросите, соответствует ли эта стратегия культуре организации? Попытка выработать стратегию, которая не соответствует культуре, является заранее проигрышной.

Попробуйте использовать Матрицу решений, чтобы оценить стратегии для вашего текущего проекта. Помните, что выбранная вами стратегия должна удовлетворять большинству, если не всем, целям проекта. Как только вы выберете решение из альтернативных стратегий, детали вашего проекта начнут становиться на свои места.

Разрабатываем требования к проекту

Требования содержат подробную информацию о том, каким должен быть результат, и функции, которые он должен иметь. Они описывают конкретные потребности проекта. Правильное определение требований жизненно важно, потому что, если вы не определите истинные требования проекта, заинтересованные стороны не будут удовлетворены результатами проекта, и если вы включите требования, в которых нет необходимости, проект, вероятно, займет больше времени, и понесет больше затрат, чем требуется.

Разработка требований является сложной задачей по нескольким причинам. Заинтересованные стороны могут неправильно описывать свои требования или предоставлять противоречивые запросы. Они могут опускать требования, в которых действительно нуждаются. Кроме того, заинтересованные стороны часто отказываются выделять время, необходимое для определения требований.

Первым шагом в разработке требований является сбор информации о том, что требуется. Есть несколько методов для сбора требований. Интервью – отличный способ поиска информации. Ключ в том, чтобы выбрать правильных людей для интервью и подготовить список вопросов. Если в вашем проекте участвуют несколько групп, вы можете провести мозговой штурм, чтобы обсудить их требования к проекту.

Другой подход – понаблюдать, как работают люди. Другими словами, следите за тем, что люди делают в своей повседневной деятельности. Чтобы убедиться, что вы правильно поняли требования, запишите их и рассмотрите с работниками.

Анкеты и опросы являются еще одним способом получения требований от заинтересованных сторон. Важно тщательно их составлять, чтобы не влиять на полученные ответы. Если уже существует какая-то документация проекта с предварительными результатами, вы можете получить требования, проанализировав ее.

После того как вы собрали первоначальные данные, вам нужно проанализировать их и убедиться, что они имеют смысл. Скорее всего, вы обнаружите, что у вас нет всей необходимой информации или что требования повторяются и противоречивы. Требуются несколько подходов, чтобы получить конкретные требования проекта.

Процесс разработки требований к проекту

Определяем результаты проекта и критерии успеха

Чтобы определить, будут ли результаты проекта такими, какими вы их задумали, необходимо каким-то образом измерить их. Эти измерения называются критериями успеха. Результаты могут быть материальными, например, здание, новый продукт или новая услуга. В других случаях результаты более абстрактны, как финансовый результат, скажем, увеличение продаж на 15%.

Как только ваш проект начнется, результаты помогут вам измерить прогресс. Чтобы задокументировать ваши результаты, начните с записи конечных результатов. То есть, результаты, которые предусматривает ваш проект.

Далее документируйте промежуточные результаты. Это события или результаты, полученные в ходе проекта. Имейте в виду, что заказчик проекта необязательно получает промежуточные результаты.

По возможности старайтесь определять результаты, которые могут быть достигнуты в сроки между отчетами о состоянии проекта. Таким образом, вы можете оценить прогресс на основе результатов, достигнутых со времени последнего отчета.

Когда вы определились с результатами, как вы поймете, что результаты, которые вы по факту получаете, это те, что вы планировали? Для этого вам нужны количественные критерии, которые вы можете измерить.

Критерии успеха – это обозначение успеха. Некоторые из них легко понять, например, подписанные контракты с поставщиками или свидетельство о владении недвижимостью. Другие критерии не так просты и могут быть субъективными. Определяйте для себя те критерии успеха, которые понятны и поддаются количественной оценке.

Готовим устав проекта

Конечным результатом стадии инициации является официальное разрешение на проект. Оно выступает в виде устава проекта. Вот что обычно входит в устав проекта:

  • Название проекта, цель проекта, краткое резюме его целей и задач.
  • Описание проекта, которое может включать в себя такие вещи, как критерии успеха, требования, масштабы, риски, предположения и ограничения, график каждого этапа, смета расходов и список заинтересованных сторон. Помните, что вы разработаете все эти компоненты, как только начнете планировать свой проект.
  • Информация о руководителе проекта: его имя, обязанности, включая краткое описание работы, которую он будет выполнять. Степень его полномочий, например, запрашивать ресурсы или подписывать контракты.
  • Официальное заявление спонсора о поддержке проекта. Думайте об этой декларации как о доверенности, выданной руководителю проекта спонсором или заказчиком.

Вы можете задаться вопросом, почему Устав проекта описывает полномочия руководителя проекта. Это потому что у менеджера проекта нет той власти, которую имеют менеджеры в структурированной организации. Полномочия руководителя проекта сохраняются до тех пор, пока он управляет проектами, и применяются только к этим проектам.

Когда Устав проекта готов к исполнению, спонсор проекта распространяет его среди всех, кто каким-либо образом вовлечен в проект. Ваши полномочия как руководителя проекта станут общеизвестными, и вы готовы приступить к планированию проекта.

Четвертую часть вы можете почитать в статье: "Разработка плана проекта. Структура распределения работ, бюджет, риски. Часть 4"

  • Последнее обновление: .
  • Просмотров: 669