Управление новыми руководителями. Проблемы и необходимость поддержки

Управление новыми руководителями – это задача, отличающаяся от классического управления коллективом, и это большая ответственность. В данной статье вы узнаете, как поддерживать и вдохновлять новых руководителей, когда они совершают жизненно важный переход от индивидуального вклада к лидерству.

Вы также узнаете, как определить конкретные потребности новых лидеров, понять их уникальные перспективы и проблемы. Вы узнаете, как тренировать и поддерживать их, направляя на повышение планки в управлении своими командами и создавая необходимые условия для их успеха. Приверженность этому процессу может иметь огромное значение для них, для вас и для вашей организации.

Общие проблемы, с которыми сталкиваются новые руководители

Для управления будущими лидерами не подходит универсальный подход. Они все разные. У них разные сильные и слабые стороны, поэтому их потребности в развитии не будут одинаковыми. Индивидуальный подход будет гораздо эффективнее, но как это сделать?

Новые руководители сталкиваются с определенным набором общих проблем. Поймите, в чем они заключаются, и потратьте время на то, чтобы определить, какие из этих проблем будут представлять наибольший риск для тех, кем вы руководите. Выявив препятствия, которые могут их сдерживать, вы сможете заблаговременно помочь будущим руководителям их преодолеть.

Рассмотрим три общие проблемы, с которыми часто сталкиваются новые руководители:

• Во-первых, им часто трудно сбалансировать и расставить приоритеты в своей работе. У них возникает соблазн делать все то, что они делали до того, как стали руководителями, плюс новые управленческие обязанности. Они неохотно делегируют полномочия, хотят, чтобы все было правильно, поэтому пытаются сделать все и сразу. Это быстрый путь к разочарованию, переутомлению и истощению.
• Во-вторых, новым руководителям может быть трудно установить границы. Это проблема для менеджеров, потому что они часто являются экспертами в своей области, но новый руководитель не может продолжать быть "палочкой-выручалочкой" для решения всех проблем, которые требуют устранения. Если они будут постоянно отвечать на все функциональные вопросы, они не смогут сосредоточиться на лидерских аспектах своей новой роли.
• В-третьих, новые руководители могут не знать, как перейти от роли лучшего исполнителя к способности вдохновлять и мотивировать команды лучших исполнителей. Добиваться результатов индивидуально – это одно. Добиваться результатов вместе с другими людьми и с их помощью – это совсем другой набор навыков. Новые руководители могут не осознавать всей важности коучинга и развития талантов. Они могут знать членов своей команды, но не знать, что их по-настоящему мотивирует, как выявить их уникальные сильные стороны или как решить проблемы, не сломив дух каждого.

Вы можете понаблюдать за уникальными проблемами, которые могут мешать вашим новым лидерам. У них могут проявляться признаки поведенческих "слепых зон" – области, где их намерения не совпадают с их результатами. Например, лидеры могут думать, что они решительны, но сам коллектив может считать их резкими, или они стараются быть справедливыми, но в итоге ведут себя слишком строго. На выработку собственного стиля руководства может потребоваться время и знание тонкостей, но при правильном руководстве они смогут научиться быть эффективными.

Определив конкретные проблемы, с которыми сталкиваются ваши новые руководители, вы сможете оказать им необходимую поддержку. Применяйте индивидуальный подход, и ваши новые руководители быстро станут более самостоятельными в качестве менеджеров, что даст им возможность добиваться успеха более быстрыми темпами.

Установка ожиданий в управлении новыми руководителями

Стратегия перехода

В первые дни пребывания нового руководителя на посту назначьте встречи один на один, чтобы обсудить подробные стратегии перехода. Вы должны определить ожидания и описать свои стандарты успеха. Ниже, мы рассмотрим пять тем, которые вы можете использовать при обсуждении стратегии с новыми руководителями.

Во-первых, установите ожидания от работы. Они должны иметь четкое представление о ключевых результатах и показателях, ожидаемых от их новых команд, о тонкостях работы и проблемах, связанных с управлением талантами. Это особенно важно, если новые руководители были выдвинуты из своих команд. Вы также должны предоставить им четкое представление об их задачах, а также о том, как будут оцениваться их команды, которыми они руководят.

Во-вторых, убедитесь, что они понимают более широкую перспективу бизнеса. Дайте новым руководителям возможность мысленно связать цели их команды с общими целями отдела или компании. У них может быть опыт работы с показателями бизнеса компании, но они могут не сразу увидеть общую картину, например, как организация вписывается в отрасль по сравнению с конкурентами или почему изменившийся спрос клиентов внезапно требует нового направления.

В-третьих, попросите их определить план действий на ближайшие три-шесть месяцев. Расскажите о конкретных планах по достижению поставленных целей. Сюда входят не только шаги по созданию реальных результатов, но и способы развития их лидерских качеств.

В-четвертых, обсудите, как им лучше распределять свое время. Новые руководители, вероятно, умеют выполнять свои ежедневные задания, но лидерство создает гораздо больше сложностей. Им необходимо выделить время для выполнения своей расширенной роли в организации.

Их непосредственные обязанности сместились и стали включать более стратегические приоритеты, такие как построение прочных отношений и доверия с членами команды, наставничество и консультирование своих непосредственных подчиненных, общение с коллегами по всем направлениям деятельности и более широкое мышление.

В-пятых, спросите их, что им нужно, чтобы облегчить переходный период. У них может сложиться впечатление, что руководители не должны просить о помощи, поэтому, обсудив данную тему они будут знать когда и на кого рассчитывать в сложных вопросах. Также важно убедиться, что у них есть ресурсы, к которым они могут прибегнуть помимо вас. Вы хотите поддержать их, но в то же время поощряете их независимость и защищаете свою собственную продуктивность.

Обсуждение стратегии перехода – отличный способ помочь руководителям начать новый этап своей карьеры. Это позитивный и продуктивный шаг, который с самого начала четко определяет ваши ожидания и закладывает успех в их планы действий.

Рекомендации по коммуникации с новыми руководителями

Чтобы новые руководители были успешными, им необходимо постоянное общение. Не просто передача нескольких фактов без контекста или погребение их под горами электронных писем и отчетов без указания на то, что к чему относится. Это должна быть правильная информация в правильное время.

С самого начала новые руководители должны понять реальную ценность коммуникации. Это лидерский навык, от которого зависит, будет у вас правильная коммуникация или нет. Рассмотрим три способа, которые помогут выработать успешную модель общения для новых руководителей.

Во-первых, разработайте для них правила общения с вами. Какую информацию вы хотите, чтобы они вам сообщали: о продажах, цифрах, расходах, доле рынка или моральном состоянии команды? Что бы это ни было, четко определите, какую информацию вы хотите получать, как часто и в каком формате.

Хотите ли вы планировать индивидуальные встречи? Ежемесячные онлайн-обзоры? Определите эти параметры с самого начала. Вам также нужно указать, как новые лидеры смогут общаться с вами, если у них возникнут срочные вопросы или им понадобится ваше одобрение. Должны ли они отправить вам электронное письмо, назначить встречу для разговора или просто зайти к вам в офис?

Во-вторых, определите, как новые руководители будут общаться со своей командой. Они будут балансировать множеством разнообразных обязанностей, поэтому важно, чтобы они правильно расставляли приоритеты и управляли своим общением.

Они хотят, чтобы их считали доступными, но в то же время не хотят жертвовать собственной продуктивностью и временем для стратегического мышления. Им нужно научиться быть четкими и лаконичными в общении с членами своей команды. Предоставьте им предложения, которые помогут найти золотую середину.

В-третьих, уточните, какой тон должны использовать новые руководители в общении. Когда они приступят к управлению своими командами, они, вероятно, почувствуют, что на них давит необходимость добиваться высоких результатов, выполнять квоты и перевыполнять прогнозы.

Поэтому, когда они будут общаться с членами своей команды, у них может возникнуть тенденция к деловому тону. Объясните своим новым руководителям, что важно общаться с акцентом на взаимоотношения и профессиональный рост, а не просто на производительность.

Обеспечьте соответствующую поддержку руководителям

Коучинг и развитие

Даже новым менеджерам, которые, казалось бы, без проблем переходят на новую должность, чтобы продолжить свое развитие, необходима поддержка со стороны. Вы помогли им закрепиться на новых должностях, но постоянная поддержка будет иметь решающее значение для их роста и эффективности. Как руководитель, вы обязаны выявить и устранить все проблемы, а также использовать сильные стороны новых руководителей для достижения максимального эффекта. Как вы можете это сделать?

Прежде всего, нужно позиционировать себя как тренера, когда вы руководите новыми лидерами. У них уже есть опыт успешной работы, поэтому ваша цель – помочь им развить его. Будьте уважительны. Тренируйте, а не критикуйте. Влияйте, а не информируйте. Развивайте, а не направляйте. В процессе обучения новых руководителей вы можете сделать три вещи, чтобы оказать им значимую поддержку.

• Во-первых, понаблюдайте за их лидерскими качествами в действии. Наблюдайте за тем, как они взаимодействуют со своими командами, с коллегами, с высшим руководством. Начните понимать, какой уникальный стиль руководства они вырабатывают. Соотносят ли они свою новую роль с потребностями и предпочтениями людей, которыми руководят? Наблюдение за их повседневным поведением даст вам возможность понять, как эффективнее работать в качестве тренера менеджеров.
• Во-вторых, периодически назначайте встречи один на один, чтобы обсудить их роли. Предоставьте им подробную обратную связь об их лидерских качествах. Предложите им рассказать вам о конкретных проблемах, которые они могут испытывать с некоторыми членами своей команды. Кроме того, у новых руководителей может не быть опыта предоставления обратной связи членам команды или проведения индивидуальных обзоров эффективности.
• В-третьих, предоставьте им инструменты, необходимые для достижения успеха. Вы не должны быть их единственным помощником. Определите области, в которых вашим новым руководителям пригодится целенаправленное повышение квалификации, и предоставьте им такие возможности. Это могут быть книги, учебные курсы или онлайн-образование.

Так же, как новые руководители учатся балансировать между функциональными навыками и лидерскими качествами, важно, чтобы их руководитель тренировал их в данных направлениях. Оценивайте их прогресс с помощью наблюдений, помогайте им совершенствовать свои беседы с вами о результатах работы и обеспечивайте их необходимыми инструментами.

Моделирование поведения

Показывать пример – одна из самых важных вещей, которые вы можете сделать, чтобы помочь новым руководителям представить себе роли, которые они должны играть. Вы можете целый день рассказывать им о своих хрестоматийных стратегиях выхода из кризиса или общения с трудными сотрудниками, но они узнают гораздо больше, увидев, как вы справляетесь с подобными ситуациями.

Руководители, которые не осознают влияния собственного поведения и последствий своих ежедневных решений, могут создавать проблемы. Возможно, они непреднамеренно моделируют плохую практику. Но когда вы ведете себя так, как хотите, чтобы вели себя ваши новые руководители, вы учите их, как руководить с реальной отдачей.

Во-первых, думайте об этом как о косвенном коучинге. Он невероятно силен, поэтому вы должны полностью осознавать, как ваши слова и действия влияют на окружающих. Чтобы убедиться в том, что вы подаете правильный пример, внимательно изучите свой собственный профиль лидера. Для начала подумайте о своем лидерском поведении. Задайте себе несколько вопросов о том, как вы руководите своей командой:

• Относитесь ли вы к другим с уважением, независимо от их роли или уровня опыта?
• Принимаете ли вы отзывы и мнения других людей?
• Как вы справляетесь с трудными разговорами и конфликтами?
• Разделяете ли вы благодарность с другими после успеха команды?

Если эти ответы выявят области, требующие улучшения, возможно, вы захотите внести некоторые изменения не только в интересах ваших новых лидеров, но и для повышения собственного успеха.

Во-вторых, подумайте о своем лидерском присутствии. Это невербальный слой лидерства, который говорит окружающим о вашем успехе. Некоторые называют это присутствием руководителя. Ваши новые руководители будут обращать на это пристальное внимание, поэтому убедитесь, что создаваемый вами образ соответствует вашим словам и поведению.

• Уверенно ли вы говорите, одеваетесь и общаетесь с окружающими?
• Остаетесь ли вы спокойным и уравновешенным в кризисной ситуации или при возникновении трудностей?
• Терпеливы ли вы, когда что-то идет не так, как планировалось?
• Воспринимают ли вас окружающие как влиятельного человека, как идейного лидера?

В-третьих, проанализируйте фактическое влияние вашего лидерства. Оказываете ли вы желаемое влияние на людей, которыми руководите? Это и есть окончательный тест.

• Чувствуют ли люди в вашей команде вдохновение, воодушевление и мотивацию?
• Чувствуют ли они себя комфортно, обращаясь к вам?
• Доверяют ли вам сотрудники и уважают ли они вас?

Эти вопросы – прямая дорога к смыслу сильного руководства. Если вы все делаете правильно, то эффект очевиден. Хотя обучение новых руководителей является важной частью их развития, моделирование отличного лидерского поведения может стать одним из ваших самых значительных вкладов в их рост. Подавайте пример.

Заключение

Управление новыми руководителями – это задача с уникальными трудностями и потенциалом для огромного вознаграждения. Попробуйте сделать первый шаг. Сделайте приоритетом знакомство с новыми руководителями. Построение этих отношений – ключевой момент. Так вы сможете определить, как лучше использовать их сильные стороны и обеспечить целенаправленное развитие.

Используя все ресурсы и принципы из данной статьи, вы теперь можете построить организацию, наполненную уверенными, влиятельными лидерами, а это уже динамичное конкурентное преимущество. Кроме того, повышение качества ваших управленческих навыков окажет значительное влияние как на вашу карьеру, так и на ваших новых подчиненных.