Создание культуры высокой эффективности

Встречали ли вы когда-нибудь компании, которые все время демонстрируют потрясающие результаты? Знаете ли вы людей, которые говорят, что им нравится их работа, и им нравятся люди, с которыми они работают? Вы когда-нибудь хотели построить такую организацию?

В этой статье мы расскажем о том, как задать направление вашей организации, как создать культуру эффективного взаимодействия персонала, как организовать команду для поддержки созданной культуры, как управлять производительностью и ежедневно придерживаться культуры высокой эффективности.

Формирование культуры высокой эффективности

Культура высокой эффективности – это культура, в которой люди добиваются результатов благодаря правильному поведению. Они внедрили это поведение в свою повседневную жизнь. Людям из высокоэффективных культур требуется меньше контроля. Они уполномочены достигать целей, соответствующих направлению деятельности организации.

Как лидер вы должны понимать, как создать высокоэффективную культуру, а также понимать свои обязанности по ее реализации. Мы выделили шесть компонентов для создания высокопроизводительной культуры:

• Во-первых, вы должны определить культуру. Что такое высокая эффективность? Какого желаемое поведение? Как вы узнаете, что достигли высокоэффективной культуры?
• Во-вторых, задайте направление. Какое видение у организации? Какова цель организации? Вы должны уметь сформулировать это перед командой.
• В-третьих, взаимодействие. Какие средства и методы коммуникации вы собираетесь использовать, чтобы день за днем укреплять культуру?
• В-четвертых, как вы будете создавать команды? Какие процессы вы собираетесь создать для набора и развития талантов?
• В-пятых, управление производительностью. Каковы цели организации? Как вы собираетесь измерять эффективность людей? Как создать правильные поведенческие стимулы?
• В-шестых, необходимость ежедневно придерживаться разработанной вами культуры. Как вы собираетесь контролировать и обеспечивать обратную связь с людьми, чтобы закрепить желаемое поведение и избавиться от поведения, которое противоречит культуре, которую вы пытаетесь создать?

Помните, что, укрепляя культуру, увеличивается вероятность лучших результатов, а производительность увеличивается. Но также стоит помнить и об обратной динамике. Плохое поведение порождает плохую работу, что приводит к еще большему плохому поведению и, в конечном счете, к плохой культуре.

Оценка вашей нынешней культуры дает вам понимание отправной точки вашего пути к созданию культуры высокой производительности. Эта оценка включает в себя оценку того, что означает ваша текущая культура, как люди ведут себя и какие у вас рычаги для стимулирования поведения. Определение того, ведут ли люди себя в соответствии с вашей культурой или, наоборот, отказываются ей следовать, является важным элементом оценки вашей культуры.

Давайте посмотрим, что входит в одну из этих культурных оценок. Вам нужно задать себе несколько вопросов:

1. Какое описание лучше всего объясняет вашу культуру? Получите ответы от руководителей высшего звена, менеджеров и других руководителей, согласны ли они с описанием? Если это не так, у вас могут быть проблемы с культурой.
2. Ясно ли направление организации? Знают ли люди, как это направление связано с культурой, которую вы пытаетесь создать?
3. Ясны ли цели и ожидания? Поддерживает ли культура достижение этих целей?
4. Какие существуют каналы связи для обсуждения и укрепления культуры? Эффективно ли вы используете эти каналы?
5. Какие существуют процессы для поддержки и укрепления культуры? Эти процессы эффективны? Каких процессов или какой платформы вам не хватает для стимулирования культуры?
6. Какое поведение людей соответствует культуре, а какое несовместимо? Связаны ли мотивация к позитивному поведению с культурой? Есть ли последствия у негативного поведения?

После того как вы пройдете эту культурную оценку, у вас будет более четкое представление о том, с чего вы должны начать и где основные пробелы, которые вам нужно решить, чтобы создать культуру высокой эффективности.

Чтобы создать культуру высокой эффективности, вы должны определить, что такое высокая производительность. Как вы собираетесь ее измерять? Насколько ваше определение зависит от жестких бизнес-показателей, таких как продажи, прибыльность и рост, по сравнению с качественными показателями, такими как моральный дух, вовлеченность и удовлетворенность клиентов?

То, как вы определяете и измеряете производительность, будет определять методы, которые вы применяете для ее достижения. Если вы определяете производительность с помощью жестких бизнес-показателей, вы получите поведение, ориентированное на управление этими показателями. Это не всегда дает желаемый результат с точки зрения построения культуры высокой эффективности.

В конечном счете основное внимание должно уделяться качеству. Если это определяется поведением и «мягкими» показателями, такими как вовлеченность, удержание, моральный дух и удовлетворенность клиентов, то вы получите соответствующее поведение. И «твердые» показатели, такие как продажи и прибыль, будут за этим следовать.

Вот вам пример. В одной известной организации высокая эффективность определялась как продажи и удержание клиентов. Это были два жестких показателя, ориентированные на бизнес-результаты. Торговые представители и руководители филиалов сосредоточились на этих показателях и не тратили время на обучение и развитие. Они не инвестировали ни во что, что отвлекало бы время от продаж и удержания клиентов. Созданная ими культура была похожа на шлифовальную машину.

Лучшие сотрудники в скором времени выдохлись. Их так сильно подталкивали к достижению этих показателей продаж, что это уже их не мотивировало. Оставшиеся люди оказали негативное влияние на культуру компании. Это подорвало моральный дух. Это не была культура высокой эффективности.

То, как вы определяете высокую производительность, будет определять поведение. Так что помните о показателях, которым вы хотите следовать, потому что поведение будет следовать этим показателям.

Задаем направление развитию культуры высокой эффективности

Видение и миссия организации определяют направление. Они имеют прямое влияние на тип культуры, который вы собираетесь для себя избрать. Видение и миссия должны быть захватывающими, убедительными и давать команде четкое понимание их поведения, необходимого для реализации самой миссии и видения.

Чем более значимыми являются видение и миссия, тем более их можно использовать для построения и укрепления вашей культуры. Более конкретно с данной темой вы можете ознакомиться в нашей статье «Стратегическое планирование. Практические шаги по поиску перспективных проектов».

Одна важная вещь, которую вам необходимо сделать – это связать свою цель со своей культурой. Ваша миссия – это ваша цель, она объясняет, почему организация существует и как она вносит свой вклад в этот мир. Культура, которую вы создаете, способствует выполнению вашей миссии.

Культура высокой эффективности означает, что ваше видение и миссия представляют собой идеал или цель, которую люди могут реализовать. Иногда это определяется вашим положением по отношению к конкурентам или финансовыми показателями, но они не влияют на культуру.

Правильное видение и миссия описывают то, что вы делаете для клиентов. Они даже могут касаться вклада организации в само общество. Сотрудникам необходимо объяснить, как культура, которую они создают, связана с миссией, которую они пытаются выполнить.

Теперь попробуйте подумать о своем видении и своей миссии. Посмотрите на каждый элемент раздельно. Как каждый элемент связан с культурой, которую вы пытаетесь создать. Если связь четкая, то вы можете организовать встречу с командой, чтобы изложить свое видение и миссию. Если вы не можете найти связь, возможно, пришло время переформулировать свое видение и миссию.

Стратегия организации – это набор инициатив и действий, которые вы предпримете для реализации своего видения. Эти действия и общая стратегия должны поддерживать культуру высокой эффективности, которую вы пытаетесь создать.

Выбор инициатив, которые соответствуют этой культуре или укрепляют уже имеющуюся, помогают людям с энтузиазмом относится к той работе, которую они делают. Они знают, почему их конкретный проект – отличная идея как с точки зрения бизнес-результатов, так и, с точки зрения того, какую пользу он приносит культуре, которую вы создаете.

Как лидер, вы должны показать взаимосвязь между проектами, над которыми работают люди, и культурой, которую вы создаете. Вы должны пропускать их через стратегический фильтр, чтобы выбирать соответствующие инициативы. Это означает, что у вас будут критерии для выбора проекта и принятия решения о том, следует ли данный проект вашей стратегии или нет.

Используя стратегический фильтр, вы задаете следующий вопрос: «Соответствует ли этот проект культуре, которую мы пытаемся создать?». Если да, тогда люди понимают связь. Если это не так, вам, вероятно, не стоит заниматься этим проектом.

Взгляните на свой стратегический план. Какие инициативы вы преследуете? Как они связаны с культурой? Понимают ли ваши команды эту связь между инициативой и культурой, которую вы пытаетесь создать? Если нет, поясните связь. Если эта инициатива не соответствует культуре, которую вы пытаетесь создать, вам, вероятно, следует прекратить ее реализацию.

Чем теснее вы сможете связать свою стратегию с формированием культуры высокой эффективности, тем больше у ваших сотрудников будет энтузиазма реализовывать эти инициативы и тем быстрее вы будете формировать культуру, в которой заинтересованы.

Действия по усовершенствованию культуры

Если культура – это сумма наших повседневных действий, то люди и команды – истинные движущие силы культуры. Люди, которых вы выбираете в качестве лидеров, людей, которых вы продвигаете, а также то, как вы организовываете команды, и кого вы решаете нанять – все это ясно говорит о вашей культуре. Соответствие культуре организации должно являться критерием оценки при выборе руководителей или сотрудников.

Есть несколько методов создания команд, которые будут поддерживать вашу культуру:

1. Выбор руководящей роли. Выбирая кого-то на руководящую роль, оцените его предыдущие усилия и то, как они укрепили или ослабили культуру. Имейте в себе силу воли отказывать тем кандидатам, которые добились результатов, но не следовали вашей культуре. Для продвижения сделайте культуру критерием выбора. Когда вы это сделаете, люди поймут, что соответствие культуре явно способствует продвижению по службе.
2. Во время процесса приема на работу, когда вы проводите обсуждение кандидата, четко обсудите его культурные особенности. Если есть серьезные сомнения по поводу этого соответствия, откажитесь от найма этого кандидата, независимо от того, насколько сильна его репутация в другом месте.
3. Когда вы работаете над структурой команды, учитывайте состав команды, поскольку это связано с культурой. Смешивайте опытных работников с новыми членами команды. Наличие этих сильных исполнителей, работающих вместе с людьми, которые еще не знают культуру, или людьми, которые не соответствуют культуре, может ускорить изменение поведения, к которому вы стремитесь.

Разработка процессов для внедрения культуры – отличный способ систематизировать поведение в организации. Эти процессы включают набор, прием на работу, адаптацию, оценку эффективности и награждение.

Включите культуру в качестве критерия оценки приема на работу. Вы можете сделать культуру частью вашего процесса адаптации. Также, культура должна быть критерием оценки в ваших обзорах эффективности. Наконец, сделайте культуру категорией или, по крайней мере, предметом рассмотрения получения награждения.

Когда вы смотрите на свои процессы с точки зрения найма, адаптации, управления производительностью и вознаграждений, спросите себя, как вы можете изменить эти процессы, чтобы укрепить культуру, которую вы пытаетесь создать.

Управление эффективностью

Создавая высокоэффективную культуру, вы должны управлять производительностью всей организации. Это означает постановку целей и оценку результатов. Культура – это один из элементов высокой производительности, а другой – это результат. Сообщите команде, как вы будете оценивать их работу, и сообщать о ее результатах. Как хороших, так и плохих.

Сбалансированные системы показателей могут быть эффективным способом связать культуру с результатами и гарантировать, что результаты не принижают культуру. Эта связь рассматривается как возможности для улучшения общих показателей. Например, повышение качества обслуживания повышает удовлетворенность клиентов, что, как мы надеемся, улучшает финансовые результаты.

Найдите время, чтобы взглянуть на свои цели и на то, как вы их оцениваете. Есть ли соответствующий баланс между культурой и результатами? Если нет, подумайте, как вы можете изменить цели и показатели, чтобы стимулировать культуру и результаты, которых вы ищете.

Как большие, так и маленькие награды будут укреплять поведение сотрудников, соответствующее культуре, которую вы пытаетесь создать. Они также повысят эффективность, которую вы пытаетесь достичь. Если вы хотите, чтобы ваша команда приняла вашу культуру, вам нужно продемонстрировать, как эта культура связана с эффективностью и как она способствует ее достижению. Эти связи должны быть установлены как на уровне эффективности организации, так и на уровне отдельных лиц.

Теперь стоит поговорить о ситуациях, когда люди ведут себя несовместимо с культурой. Здесь очень важно исправить такое поведение как можно раньше. Если позволить плохому поведению развиваться, то это может привести к разложению всех ваших наработок.

Конечно, никто из нас не любит быть плохим руководителем, поэтому мы избегаем наказания, но иногда наказания оправданы. Некоторых людей нужно перевести на другие должности, понизить в должности, отстранить от руководящих должностей или даже уволить. Это случается нечасто, но, когда это необходимо, организация обращает на это внимание.

Когда люди видят, что за их нарушения нет никаких последствий, они приходят к выводу, что вас больше интересуют результаты, чем культура. Они будут считать, что проступки не имеют никаких последствий. Это может привести к еще большему проступку или к тому, что хорошие люди, поддерживающие культуру, уйдут из организации.

Если вы предпримете быстрые действия, когда это необходимо, это послужит убедительным сигналом и предотвратит дальнейшее плохое поведение. Люди узнают, что вы серьезно относитесь к культуре.

Придерживаемся созданной культуры высокой эффективности

Если культура – это сумма наших повседневных действий, то небольшое действие может дать довольно большой результат в ее построение или соблюдение. Регулярное укрепление вашей культуры и ценностей заразительно. Эти мелкие формы поведения укрепляют культуру, над созданием которой вы так много работали. Ваша демонстрация такого поведения показывает людям, что вы привержены ей.

Вот несколько вопросов, которые заставят вас задуматься о небольших действиях, которые вы можете ежедневно предпринимать, чтобы укрепить свою культуру:

• Как вы собираетесь придерживаться данного поведения?
• Какие возможности вы упустили и можете ли вы их использовать?
• Какие небольшие действия вы можете предпринимать каждый день, чтобы укрепить свою культуру?

Предоставление конкретных и действенных отзывов – большая часть вашей работы как лидера. Вам необходимо предоставлять конкретную, регулярную обратную связь о поведении, которое демонстрируют ваши люди. Предлагайте обратную связь в тот момент, когда вы наблюдаете за поведением.

Убедитесь, что вы регулярно предоставляете обратную связь. Чем эффективнее вы будете предоставлять обратную связь конкретным и действенным образом, тем эффективнее вы будете повышать производительность и, в конечном счете, укреплять культуру, которую пытаетесь создать.

Заключение

Если вы серьезно относитесь к формированию культуры высокой эффективности, вам нужен план. Вы должны осознанно строить культуру. Следовательно, этот план должен включать в себя, во-первых, то, как вы будете оценивать и определять эту культуру. Потратьте время на создание своего стратегического плана и привязку своего видения и миссии к культуре, которую вы пытаетесь создать.

Затем спланируйте свои каналы связи. Выясните, о чем вы собираетесь общаться, какой канал вы собираетесь использовать и как часто вы будете общаться. Продумайте, как вы будете организовывать свои команды и какую работу они будут выполнять.

Интегрируйте культуру в свои процессы. Такие вещи, как набор, найм и адаптация, должны иметь очень сильные культурные элементы. Сделайте эти связи явными, чтобы люди знали, что именно здесь культура вписывается в ваш процесс адаптации, где она вписывается в набор или прием на работу.

Наконец, ставьте цели и управляйте производительностью. Подумайте об использовании сбалансированной системы показателей, когда у вас есть результаты и культура, и вы не можете получить хорошие оценки в своем обзоре, если не сосредоточитесь на обоих. Как только у вас будет план высокоэффективной культуры, внедрите его и живите в соответствии с этой культурой каждый день.