Глобальное лидерство. Построение связей, поиск талантов и руководство глобальными командами

Сегодня ни одна средняя или крупная компания не может позволить себе оставаться в границах своей страны. Если ваши конкуренты выходят на мировой рынок, а вы – нет, они выиграют от большего масштаба и более быстрого роста. По мере того как они становятся больше и сильнее, у них будет больше возможностей атаковать вас, и даже весь ваш рынок.

Хотя глобальная экспансия сейчас необходима, в ней имеются свои противоположности. Наряду с ее преимуществами, она требует, чтобы бизнес имел дело с незнакомой территорией, включая язык, культуру и политические системы. В данной статье вы узнаете, как вы и ваши коллеги можете извлечь выгоду из глобализации, эффективно справляясь с рисками и проблемами.

Основы построения глобальной организации

В глобализации есть свои преимущества, но и издержки. Кто-то добивается успеха, а кто-то терпит неудачу, но, кто движется вперед, а кто остается на месте, зависит от того, могут ли выгоды от глобальной экспансии перевесить затраты. Давайте рассмотрим некоторые возможные выгоды от глобализации.

• Во-первых, это более быстрый рост. На США приходится около 23% мирового ВВП, примерно столько же для стран Европы, поэтому самым крупным компаниям глобальная экспансия дает возможность расти быстрее, чем за счет закрепления только на своем рынке.
• Во-вторых, эффект масштаба и множество факторов, включая исследования и разработки, поиск поставщиков, производство, ИТ-системы и так далее. Это может снизить структуру затрат компании и повысить ее конкурентное преимущество во всем мире.
• В-третьих, следует использовать конкретные преимущества разных стран. Например, большинство iPhone собирается в Китае из-за более низких затрат на рабочую силу, а у Google один из крупнейших центров исследований и разработок в Индии из-за наличия большого количества хорошо подготовленных специалистов по ИТ.
• В-четвертых, способствовать инновациям. Поскольку рынки редко бывают похожи друг на друга, каждый из них вынуждают компании действовать по-разному.

Теперь давайте посмотрим на издержки и проблемы, связанные с глобализацией.

• Во-первых, существует больший риск невынужденных ошибок, потому что зарубежные страны отличаются от внутреннего рынка и друг от друга с точки зрения языка, культур, доходов на душу населения и политических систем.
• Во-вторых, управление глобальной компанией может быть сложной задачей по множеству причин, важнейшими из которых являются географическое расстояние, разделяющее различные операционные отделы, а также языковые и культурные различия. Эта сложность может замедлить принятие управленческих решений.
• В-третьих, нет быстрых выплат. Помимо исключений, на организацию операций, создание имиджа бренда и борьбу с конкурентами требуются время и деньги. На этот раз разница во времени между первоначальными затратами и долгосрочными выплатами становится серьезной проблемой, если инвесторы компании проявляют нетерпение.

Расстояние между странами – самая большая проблема для любой глобальной компании. Если ваша компания успешна на большом внутреннем рынке, таком как США, Китай или Япония, вы уже знаете, как работать в больших масштабах. Но внутренний успех не обязательно готовит компанию к глобальному успеху. Под расстоянием мы подразумеваем географическое расстояние, а также другие типы различий, разделяющих страны.

Географическая удаленность является наиболее очевидной. Чем больше географическое расстояние между домом и страной пребывания, тем реже руководители компаний смогут посещать эту страну. В результате возникает риск, что их понимание местных тенденций будет поверхностным и устаревшим. Их отношения с местными политическими лидерами и местными менеджерами будут также поверхностными и слабыми.

Далее следует языковая дистанция. Несмотря на то что английский становится все более популярным языком во всем мире, но даже сегодня старшие менеджеры в таких странах, как Латинская Америка, Китай, Япония, Россия считают, что они плохо владеют английским языком. Языковая дистанция увеличивает риск плохого общения и недопонимания. Это также снижает вероятность более глубокого, неструктурированного общения с целью решения проблем.

Культурная дистанция относится к различиям в широко разделяемых нормах, ценностях и предположениях двух или более обществ. Культурная дистанция имеет значение, потому что, глядя на один и тот же контекст, люди из разных культур могут по-разному интерпретировать вещи и прийти к разным выводам относительно того, что им следует делать.

Экономическая удаленность, как недостаток – это разница в размере, темпах роста и доходах на душу населения в разных странах. Наконец, могут быть различия в политических институтах и правительственных постановлениях. Что касается политических систем, США и ЕС очень похожи, но сильно отличаются от Китая и России. В результате компаниям могут потребоваться разные подходы к отношениям с правительством на разных рынках, а также внесение изменений в некоторые характеристики своих продуктов, процессов и бизнес-моделей.

Независимо от того, работает ли компания в пяти странах или в пятидесяти, руководители корпораций должны решить, как лучше всего организовать различные функциональные виды деятельности, такие как исследования и разработки, производство, маркетинг, продажи, послепродажное обслуживание и т.д. Без правильной организации компания может не реализовать потенциальную экономию за счет масштаба или не адаптироваться к условиям местного рынка.

Для каждого функционального вида деятельности главный вопрос заключается в том, следует ли сосредоточить эту деятельность в одном месте или распределить по нескольким местам, и если да, то сколько и где? Связанный с этим вопрос заключается в том, насколько тесно координировать эти действия, которые рассредоточены по разным местам.

Правильный ответ почти всегда варьируется в зависимости от функциональной активности. Часто он также варьируется в зависимости от отрасли. Для каждой функциональной деятельности лидеры организации должны выбрать одну из четырех моделей:

• Первая модель – полная централизация в одном месте. Эта модель лучше всего подходит, когда экономия на масштабе чрезвычайно важна, а глобальная стандартизация имеет первостепенное значение.
• Вторая модель – создание дифференцированных глобальных центров. Такой подход идеален, когда глобальная централизация имеет решающее значение, но лучшие кадры или другие ключевые ресурсы недоступны в каком-либо одном месте. В таком случае лучше всего разбить функциональную активность на небольшое количество отдельных частей и сосредоточить каждую часть в наиболее подходящем для нее месте.
• Третья модель – глобально-координируемые региональные или местные центры. Здесь вам нужна стандартизация технологии производства: централизованный поиск оборудования, обмен передовым опытом и т.д.
• Четвертая модель – организация функциональной деятельности путем создания региональных или местных центров, имеющих практически полную автономию. Это похоже на третий вариант, но с одним существенным отличием. В этом случае нет причин для какой-либо координации между локациями.

Как видите, не существует универсального наилучшего способа организовать каждую функциональную деятельность на глобальной арене. Выбор из четырех различных моделей зависит от важности экономии в глобальном масштабе, потребности в глобальной стандартизации и возможных выгод от координации между центрами.

Развитие местного потенциала

Ни одна компания не может занять лидирующие позиции на зарубежном рынке, если постоянно не будет следить за реалиями местного рынка. Но как компания может повысить шансы полностью адаптироваться к реалиям местного рынка? В значительной степени полагаясь на местных жителей, которые возглавят местные операционные отделы.

Но даже когда высшее руководство нанимает подходящих местных жителей, они сталкиваются с дилеммой. Обе стороны могут по-разному смотреть на одну и ту же реальность. Если руководство компании не может быстро принимать правильные решения, тогда местные руководители сочтут эту компанию слишком медлительной. Решение дилеммы заключается в назначении местного лидера, глубоко укоренившегося как в местной реальности, так и в корпоративной штаб-квартире.

Местная команда руководителей играет решающую роль в формировании успеха компании на местном рынке. Хотя глобальные сильные стороны в таких областях, как технологии, имидж бренда и линейка продуктов имеют значение, но сами по себе их недостаточно. Местная команда играет главную роль в превращении этих сильных сторон в успех на местном рынке.

Команда, в состав которой входят только местные жители, имеет лишь преимущество в том, что они будут очень хорошо осведомлены о реалиях местного рынка и смогут наладить необходимые связи. Но между местной командой и руководителями компании может существовать огромная пропасть в том, чтобы осмыслить возможности и разработать лучшую стратегию для местного рынка. Результатом может стать медленное принятие решений и нерешительные стратегические шаги.

С другой стороны, команда, состоящая из зарубежных лидеров, выиграет от легкого общения и существующего доверия с корпоративными руководителями. Принятие решений может быть быстрым. Но такие команды рискуют оказаться поверхностными в понимании реалий местного рынка. В результате зачастую глобальная компания остается в лучшем случае нишевым игроком и никогда не становится лидером рынка.

Оптимальный состав, как правило, будет включать в себя как местных, так и иностранных граждан. Эти две группы менеджеров обладают взаимодополняющими сильными сторонами и обеспечивают высокую степень как локального опыта, так и глобального взаимопонимания и доверия со стороны корпоративных лидеров.

Широкое понятие гибридной команды лидеров по-прежнему оставляет без ответа два важных вопроса. Какой тип человека лучше всего подходит на высшую должность, как, например, регионального менеджера? И какие руководящие принципы должны определять укомплектование других ключевых позиций в топ-команде?

Выбор иностранца или местного жителя на роль регионального менеджера будет в значительной степени зависеть от типов факторов, которые создают конкурентное преимущество в конкретной отрасли. В некоторых отраслях конкурентное преимущество зависит в первую очередь от глобальных факторов, действующих в отдельных странах.

Другие штатные должности для высшего руководства также должны определяться относительной важностью глобальных и местных факторов для успеха на определенных должностях. Крайне важно, чтобы состав местной команды руководителей основывался на логике, а не на случайности или целесообразности. Помните, что именно люди на местах помогают преобразовать глобальные сильные стороны в успех на местном рынке.

Управление трансграничной командой

Люди являются продуктом своей культуры, неявно разделяемых норм, ценностей и предположений нашего общества. Культурные различия часто могут стать источником ненужного недопонимания, недоверия и даже враждебности. Таким образом, люди, работающие в глобальной компании, должны научиться избегать ловушек, с которыми они почти наверняка столкнутся при взаимодействии с людьми из других культур. Что вы можете сделать, чтобы избежать этих ловушек?

• Во-первых, узнайте больше о любых других культурах, с которыми вы будете взаимодействовать.
• Во-вторых, поймите реальные, а не мнимые различия между культурами. Помните о простых обобщениях, например, так поступают только жители России или все жители Восточной Азии?
• В-третьих, убедитесь, что вы сосредоточены на отдельных людях, а не на культурных стереотипах. Никогда не забывайте, что вы будете взаимодействовать с определенными людьми, и любой из них может быть исключением в рамках более широкой культуры. Люди обычно чувствуют себя оскорбленными, если вы относитесь к ним как к представителям культурных стереотипов.
• В-четвертых, примите культурные различия без осуждения. Осуждающее поведение создает препятствия для развития сочувствия и взаимного уважения. Кроме того, поскольку замаскировать осуждающее отношение практически невозможно, это может вызвать негодование.
• В-пятых, пригласите людей из другой культуры обучить вас. Люди любят говорить о своей культуре. Они также не ожидают, что вы будете знатоком их культуры.

Глобальные бизнес-команды играют одну из важнейших ролей в работе транснациональных компаний. Эффективное руководство глобальными командами может оказаться особенно сложной задачей. Это потому, что члены команды часто плохо знают друг друга и разделены физическим расстоянием, часовыми поясами, языком и культурой. Эти факторы значительно увеличивают риск недопонимания, непонимания и недоверия.

Как решать эти проблемы с управлением на расстоянии, вы можете прочитать в нашей статье «Управление удаленной командой. Проблемы и пути решения». А здесь коротко перечислим основные действия со стороны руководителя команды:

1. Раз в месяц проводите одну или несколько видео встреч;
2. Хотя большинство обсуждений может проходить через электронную почту, аудио- или видеоконференции, продолжайте устраивать периодические личные встречи, чтобы укрепить социальные связи.
3. Убедитесь, что вы абсолютно нетерпимы к проявлениям дискриминации к культурным традициям.
4. Убедитесь, что все члены команды вовлечены в процесс.
5. Так как, скорее всего, вы будете общаться на английском, попросите всех членов команды говорить немного медленнее, немного яснее и избегать слов, которые не имеют универсального значения.
6. Следите за линиями разломов. Это происходит, когда две или более подкоманды становятся чрезмерно приверженными собственным точкам зрения и вызывают раскол в глобальной команде.

Помните, что многие факторы могут влиять на глобальные бизнес-команды, включая расстояния, разделяющие членов коллектива. Эти рекомендации могут иметь большое значение для достижения положительного результата для вашей команды.

Поиск и воспитание талантов со всего мира

Компании конкурируют друг с другом не только за клиента, но и за лучшего специалиста. На зарубежных рынках битва за лучшие таланты обычно бывает даже более ожесточенной, чем битва за клиентов. Вот почему прогрессивные глобальные компании уделяют столько же внимания развитию своего бренда как работодателя, сколько созданию сильного имиджа бренда среди целевых клиентов. Для этого компании могут использовать три стратегии. Каждая стратегия играет свою роль, и они дополняют друг друга.

Первая стратегия – это воспитание уважения к вашей компании. Это отличается от воспитания любви к вашим продуктам или услугам. Такое уважение зависит от ряда факторов. Начнем с того, что ваша компания считается лидером в своей отрасли по размеру и темпам инноваций.

Далее, считается ли ваша компания социально ответственной организацией, которая вносит позитивный вклад в экономическое развитие, создание рабочих мест, экологическую устойчивость и т. д.? Кроме того, считается ли культура вашей компании здоровой или токсичной? И позволяет ли ваша компания продвигаться сотрудникам наверх?

Вторая стратегия – повысить узнаваемость вашей компании в местных СМИ. На крупных рынках, таких как Китай и Индия, важно, чтобы генеральный директор приезжал несколько раз в год и давал интервью местным СМИ. Но даже если генеральный директор не может приехать, он всегда может быть доступен удаленно.

Третья стратегия – развернуть сложные маркетинговые кампании на местном рынке труда. Такие компании, как Accenture, делают это регулярно. Они сегментируют рынок труда по типу талантов, которые им нужны, а также по городам, колледжам и университетам, в которых они, скорее всего, найдут этот талант. Затем они применяют разные медиа-стратегии для разных сегментов.

Помните, что успех на любом зарубежном рынке зависит не только от того, насколько хороши продукты и услуги компании, но и от того, как ваша команда продвигает ваш бренд на местном рынке труда. Но наем талантливых специалистов может быть для вас недостаточным. Если люди не будут психологически вовлечены, их продуктивность будет лишь малой частью того, что вы от них ждете. В лучшем случае они будут делать то, что требуется. Они не будут выходить за рамки этих требований, чтобы предлагать улучшения и инновации.

Для достижения высокого уровня вовлеченности необходимо выстраивать как жесткие, так и мягкие связи между человеком и организацией. Жесткие связи относятся к денежной компенсации, такой как зарплата, премии, акции компании и другое. Мягкие связи рассматривают компанию как место для построения карьеры, а также как интеллектуальные и эмоциональные связи между человеком и компанией.

Всегда было очевидным, что зарплата и бонусы должны быть конкурентоспособными для условий местного рынка. Если смотреть на мягкие связи, можно заметить, что большинство профессионалов придают большее значение долгосрочным карьерным перспективам, чем краткосрочному вознаграждению. Если компания сможет убедительно продемонстрировать, что любой человек в любой точке мира может подняться настолько высоко, насколько позволят его таланты, это может значительно повысить вероятность того, что лучшие таланты останутся в компании надолго.

Интеллектуальные связи – это еще один тип мягкой связи между человеком и организацией. Понимают ли сотрудники глобальное видение и стратегию компании? Считают ли люди, что они получают ценные навыки, или рассматривают свои текущие задачи, как просто работу, чтобы заработать на жизнь? Они гордятся тем, что работают в компании?

Эмоциональные связи относятся к тому, как сотрудники считают заботу компании о свих интересах. Факторы, которые могут способствовать развитию эмоциональных связей, включают следующее: является ли компания интересным местом для работы, чувствительна ли компания к местным праздникам, создает ли компания чувство общности внутри местного подразделения и т.д.

Интеллектуальные и эмоциональные связи не уменьшают необходимость поддерживать вашу структуру вознаграждения, конкурентоспособную с условиями местного рынка. Но эти связи, безусловно, имеют огромное влияние на то, как долго люди решают остаться, насколько они продуктивны и насколько они будут стремиться привлечь новые таланты в компанию.

Руководство глобальной организацией

Каждой международной компании необходимо одновременно достичь две разрозненные цели. Во-первых, нужно понимать огромное разнообразие рынков и реагировать на них. Во-вторых, управлять компанией как сплоченной организацией. Превосходство разнообразия над сплоченностью приведет к разрозненности компании, которая не сможет воспользоваться преимуществами глобального масштаба и размаха.

С другой стороны, отличная сплоченность, но не разнообразие, помешают компании добиться локальных успехов на любом из рынков. Выход из этой дилеммы – уметь создавать культуру единой компании, мудро выбирая те ключевые особенности, в которых идентичность компании должна распространяться на разные страны. Эти общие черты помогают сотрудникам из разных стран увидеть, что их объединяет, а также то, что делает компанию уникальной.

Рассмотрим, как лидеры организации могут помочь построить культуру единой компании:

• Во-первых, вам нужно различать ядро и контекст. Ядро относится к тем элементам бизнеса компании, ее стратегии, торговым маркам, логотипам, системам и процессам, кодексам поведения и культуре, которые имеют центральное значение для конкурентных преимуществ на нескольких рынках. Контекст относится ко всем другим элементам, которые остаются предметом местной адаптации.
• Во-вторых, не думайте, что основные функции должны поступать только из страны, где базируется штаб-квартира.
• В-третьих, создайте простую в использовании общую международную информационную платформу для своей компании.
• В-четвертых, глобализируйте направления карьерного роста.

Заключение

Чтобы стать и оставаться мировым лидером, каждая компания должна преуспеть в двух очень разных, но взаимодополняющих задачах. Во-первых, вам необходимо адаптироваться к стратегии и операциям с учетом уникальных реалий каждого рынка. Во-вторых, действовать как сплоченное и интегрированное глобальное предприятие.

Теперь, когда вы узнали, как вы и ваши коллеги можете помочь своей компании в развитии возможностей, необходимых для выполнения этих двух задач, вам может быть интересно, что дальше. Одна из наиболее практичных и важных вещей, которые вы можете сделать – это выбрать две страны, помимо вашей родной страны, и взять на себя обязательство лучше узнать о них. Выберите страны, которые важны или будут важны для вас и компании. Изучите их, посещайте их и обсуждайте их с вашими коллегами. Узнайте об их истории, экономике, культуре и политике. Это будет для вас начальной стратегией по превращению вашей компании в глобальную корпорацию.