Создание позитивной и здоровой атмосферы в компании

Сегодня организационная культура диктует наше поведение. Высшее руководство компаний позволяет случаться разного рода проявлениям дискриминации и сексуальных домогательств, так как они увлечены своими делами, планами, бюджетом и так далее. А сотрудники отдела кадров, которые осведомлены о проблемах, и люди, которые проявляют такое поведение, попадают в ловушку своей роли в организации.

В данной статье мы определим, что является нежелательным поведением и обсудим, как это все работает как социальное явление. Мы обсудим стоимость отрицательных культур и рентабельность инвестиций в положительные. Мы рассмотрим создание позитивного рабочего места, включая проведение опроса, разработку видения и основных ценностей, а также стратегический план изменения культуры.

Моральная ответственность лидера – создать среду, в которой люди процветают. Подумайте о том, какое влияние вы можете оказать на свой коллектив, если ваши люди вернутся домой в хорошем настроении. Они перенесут это в свои семьи, а их семья перенесет это в ваше сообщество. Отправьте своих сотрудников домой недовольными и злыми, и произойдет обратное. Кроме того, если вы позаботитесь о своих людях, они позаботятся о вас.

Изменить культуру сложно, и требуется много времени, чтобы ее реализовать. Но в вашем бизнесе в любом случае будет культура, как и в любой организации, состоящей из людей, поэтому вы можете контролировать культуру настолько, насколько это возможно.

Проявление негативной социальной среды и связанные с этим издержки для бизнеса

Прежде чем мы начнем решать проблемы плохого поведения на работе, давайте определимся с определениями и, что более важно, нам нужно понять, что негатив – это социальное явление. И это проблема организационной культуры. Поведение исходит от человека, но организация должна вмешаться и разрешить его.

1. Невоспитанность – это грубость, невежливость или микроагрессия. Такое поведение демонстрирует отсутствие уважения к другому человеку и нарушает взаимное уважение.

2. Издевательства (буллинг) – это систематическое агрессивное общение, манипулирование работой и действия, направленные на унижение других. Издевательства создают психологический дисбаланс сил и заставляют тех, кто их принимает, испытывать психологические проблемы, такие как депрессия, беспокойство, страх и стресс. Исследования показывают, что от 35 до 75% сотрудников чувствуют себя запуганными, в зависимости от отрасли.

Преследование и дискриминация – это разновидность издевательства. Преследование – это нежелательное поведение, направленное против человека из-за его личностных характеристик, таких как раса, религия, инвалидность, сексуальная ориентация или другие, и которые разумный человек сочтет враждебным, оскорбительным или в форме издевательства.

Домогательства часто представляют собой открытое, повторяющееся поведение, например, оскорбления на расовой почве или отправку электронных писем с сексуальным содержанием.

Дискриминация – это неблагосклонное отношение к кому-либо из-за их личностных характеристик, таких как отказ в предложении поработать или в продвижении по службе, или оплата людям с определенными характеристиками меньше, чем другим, выполняющим ту же работу.

Дедовщина и моббинг также являются разновидностью издевательств, определяемых как группа людей, издевающаяся над одним человеком. Разница здесь в том, что дедовщина обычно связана с идеологической обработкой, и как только новый сотрудник проходит полную проверку, такое поведение прекращается. С другой стороны, у моббинга нет срока годности и это выглядит, как групповое издевательство.

3. Насилие на рабочем месте. Достаточно распространенное явление. Это словесные оскорбления, физическое насилие и убийство. На самом деле, все, что должно произойти, чтобы произошло насилие – это испытать страх. Например, крик начальника на подчиненного считается тоже насилием.

Мы рассмотрели весь спектр негативного поведения на работе. Лучший способ предотвратить любое из перечисленных поведений – это просто создать благоприятную рабочую среду, в которой такое поведение не может развиваться.

Можно легко обвинить человека в плохом поведении. Но они действуют в контексте своей организации. Человеку, проявляющему плохое поведение, не хватает социального и эмоционального интеллекта, и ему часто трудно справляться со стрессом. Они часто являются лучшими исполнителями и имеют сильное желание, чтобы их считали таковыми, и набрасываются на других всякий раз, когда чувствуют угрозу своему статусу.

Они также делают это, потому что считают, что у них есть на это разрешение, и что это может быть даже нормально, учитывая культуру организации. И исследования определенно показали, что такие организационные факторы, как бюрократия, иерархия и высокая конкуренция, могут вызывать негативное поведение. К другим факторам могут относиться организационные изменения, постоянные сотрудники, которые сопротивляются изменениям, нечеткие должностные роли и задачи или люди, не обладающие сильными прагматическими или социальными навыками.

При всех этих и других обстоятельствах негатив может усиливаться, и если окружающая среда не находится в центре внимания начальства, он легко выходит из-под контроля и переходит от грубости к издевательствам и даже насилию. В то время как отрицательный человек и его жертвы являются участниками проблемы, так и люди, которые становятся свидетелями всего этого, тоже являются «разносчиками» отрицательной культуры.

Руководство является ключом к созданию благоприятной рабочей среды. Подобно тому как мы определили здесь негативное поведение, для них важно определить позитивное поведение и убедиться, что рабочее место настроено так, чтобы придерживаться этого. Создайте культуру, в которой негатив является ненормальным, и люди, которые им подвержены, будут чувствовать себя неуютно. Давление со стороны коллег действовать с позитивом возьмет верх, и именно так работает организационная культура.

Сотрудники, которые работают в процветающей и позитивной культуре, полностью поглощены своей работой и последовательно принимают меры для развития вашего бизнеса. Возможно, у вас нет какой-либо программы, ориентированной на создание позитивной среды. Все потому, что всегда сложно что-то начинать, а придерживаться начатого, кажется сложной задачей.

Для начала рассмотрим, как может выглядеть конечная цель для построения здоровой атмосферы в компании, и как четко определить ее для вашей собственной организации:

• Во-первых, люди должны чувствовать, что их ценят руководство и коллеги. Они должны чувствовать, что их идеи услышаны, что их ценят и что им доверяют выполнение их работы.
• Во-вторых, сотрудники должны чувствовать связь с вашей миссией. Они должны знать, что они могут изменить жизнь клиентов и почему их повседневные рабочие задачи важны для достижения миссии.
• В-третьих, сотрудники должны чувствовать себя частью команды. Они должны доверять членам своей команды, не стесняться давать и принимать обратную связь и делиться идеями, и верить в то, что все они принимают правильные решения.
• В-четвертых, ваши люди должны наслаждаться культурой организации. Им должно нравиться их окружение, они должны чувствовать себя комфортно с рабочей нагрузкой и просто иметь положительные эмоции, когда приходят на рабочее место.
• В-пятых, подчиненные также должны доверять руководству. Они должны верить, что начальство искренне заботится об их интересах и их благополучии. Они должны знать, что руководство предоставляет им все, что в их силах, чтобы добиться успеха и процветания.
• В-шестых, люди также должны чувствовать, что они растут в вашей организации как в личностном, так и в профессиональном плане. Это означает, что они должны чувствовать, что организация заботится об их росте так же сильно, как и о росте прибыли.
• В-седьмых, сотрудников нужно вознаграждать. Это может означать, что им дается более сложная работа, возможность обучать других или участвовать в проекте, который приносит личное удовлетворение. Это также может означать буквальные награды, такие как бонусы, повышение заработной платы, дополнительные отпускные дни и т.д.

Важной составляющей на пути к становлению позитивной и здоровой атмосферы в компании является вовлеченность сотрудников. Приведем немного фактов. У вовлеченных сотрудников на 87% меньше шансов покинуть организацию. Компании с вовлеченными сотрудниками на 202% превосходят организации с низким уровнем вовлеченности. Счастливые сотрудники на 12% продуктивнее несчастных. А не вовлеченные сотрудники совершают на 60% больше ошибок и имеют на 37% больше прогулов, чем вовлеченные.

Мы не можем дать формулу для измерения успеха и окупаемости ваших собственных инициатив по вовлечению сотрудников. То, как вы оцениваете успех, будет зависеть от того, какие программы вы внедрите. Выяснение того, как и что измерять, станет частью вашего процесса вовлечения.

Когда существуют невежливость, издевательства, дискриминация и домогательства, среда на рабочем месте нездорова. Тревога, уныние, и прогулы растут, в то время как качество и количество работы, вовлеченность сотрудников, удовлетворенность клиентов и инновации снижаются. Давайте посмотрим, сколько стоит негатив вашей организации. Для этого мы разобьем затраты на четыре категории.

1. Психологические издержки. Люди просто не могут выполнять качественную работу, когда они находятся в негативном окружении. Они испытывают стресс, потерю энергии, депрессию, беспокойство и многое другое, поэтому страдает их работа. Чтобы определить стоимость в этой категории, вы должны посмотреть на такие вещи, как сокращение продуктивности и потерянные клиенты.
2. Потерянное время. Сколько времени вы потратили на то, чтобы разбираться с негативными людьми или разбираться с жалобами на поведение? Для этого определите свою почасовую ставку и умножьте ее. Если ваша почасовая ставка составляет 1000 рублей в час, и вы потратили 240 часов за последний год, это 240000 рублей. Теперь проделайте тот же расчет для своих начальников и других людей, которые также были вовлечены в негативную среду.
3. Стоимость оборота кадров. Текучесть кадров рассчитывается исходя из стоимости времени, потраченного на набор и обучение уволившегося и заменяющего его человека. Включите время, затраченное на организацию нового найма, а также потерю производительности от недостатка кадров. Также учтите, что новому сотруднику требуется около шести месяцев для полноценного функционирования.
4. Судебные издержки. Если кто-то подает в суд за домогательства, умышленное причинение эмоционального стресса или незаконное увольнение, это будет стоить вам судебных издержек на оплату услуг адвоката и урегулирования споров.

Суть в том, что люди — это актив, в который нужно инвестировать, а когда они выходят из строя, то вместе с эффективностью, лояльностью, качеством и обслуживанием клиентов. Когда люди увлечены своей работой и получают удовольствие от людей, с которыми они работают, у них есть мотивация, которая повышает производительность и дает вам конкурентное преимущество.

Создание видения будущих перемен

Когда вы планируете глобальные изменения в бизнесе, у вас должно быть видение, но действительно ли оно полезно? Ответ однозначный: да, если вы пользуетесь им регулярно. Вам нужно четкое и простое изложение видения, чтобы двигать свою организацию вперед и изменить свою культуру.

Если у вашего бизнеса уже есть заявление о видении, взгляните на него. Можете ли вы использовать его для изменения вашей культуры? Если да, тогда начните использовать его в работе своей компании. Если такового нет, тогда вам нужно будет создать совершенно новое заявление о видении. Ваше видение – это ясная и воодушевляющая надежда на будущее. Это то, к чему вы стремитесь.

Другая составная часть здоровой культуры – это наличие ценностей, которыми живет компания. Основные ценности – это принципы, на которых вы стоите. Они говорят о том, как организация и ее люди будут вести себя для достижения видения и миссии. То есть видение – это «Почему». Миссия – это «Как», а ценности – это то, как вы будете действовать, чтобы этого добиться.

Если у вас нет готовых ценностей, тогда приступайте к их разработке. Вы можете собрать лидеров организации и попросить их придумать, и проголосовать за наиболее подходящие ценности для вашего бизнеса.

Затем наступает сложный этап – внесение основных ценностей в повседневную жизнь каждого сотрудника. Вот где большинство организаций терпят неудачу. Для начала вы должны включить основную ценность в стратегический план развития. Попросите отдел кадров включить ценности во все, что они делают, от набора персонала до управления производительностью, бонусов и т.д.

Попросите каждого руководителя отдела включить основные ценности в разного рода мероприятия, которыми они занимаются, например, встреч с сотрудниками один на один и ежедневных собраний с командой. Создавайте учебные программы вокруг ценностей и награждайте людей, которые служат их примером. Опять же, включайте свои ценности во все, что вы делаете.

Всегда помните, что ценности определяют поведение, а поведение определяет культуру. Поэтому, когда вы приближаетесь к той цели, к которой пытается добраться ваш бизнес, ваши руководители могут использовать ваши основные ценности, чтобы держать людей на пути к успеху.

Определяем действия

Теперь, когда у вас есть видение и список из основных ценностей, вы должны воплотить их в жизнь с помощью определенных действий. Эти действия будут способствовать изменению поведения, и со временем вы увидите изменения в своей культуре. Культура и поведение взаимосвязаны. Чтобы изменить культуру, вы должны отказаться от негативного поведения.

Давайте посмотрим, какие у вас могут быть цели. Допустим, вы провели опрос, и он показал, что внутренняя коммуникация нарушена, в том числе между руководителями и сотрудниками. И сотрудники чувствуют, что они последними узнают о новых процессах и политики компании.

Предположим также, что одна из ваших новых основных ценностей – эффективная коммуникация внутри компании. Таким образом, в рамках коммуникации между руководителями и сотрудниками вы можете добавлять ежемесячные индивидуальные встречи, ежеквартальные встречи и многое другое. Затем вы должны определить временные рамки, ресурсы и бюджет для каждой цели, а также измерить успех.

Есть три уровня измерения успеха, на которые стоит обратить внимание: было ли действие завершено, вызвало ли оно изменение поведения и есть ли результаты для бизнеса. Вы всегда должны стремиться измерять свои действия через бизнес-результаты, если можете.

Также очень важно, чтобы у вас были люди, которые могли реализовать ваше видение культуры. Вы должны заинтересовать своих людей новой культурой и тем, почему она будет такой полезной для них. Например, как только ваши основные ценности будут определены, вам понадобится отдел кадров, чтобы воплотить их в жизнь. Ваши основные ценности должны проявляться во всех направлениях деятельности организации, в том числе в управлении производительностью, карьерном росте, найме, обучении лидерству и т. д. 

Попросите отдел кадров добавить основные ценности в процессы найма, включив их в объявления о вакансиях и разработав вопросы для собеседований, чтобы люди, которых нанимали, тоже верили в эти ценности. Отдел кадров должен включать основные ценности в свои программы адаптации, чтобы новые люди знали их и ежедневно ими руководствовались. Также hr должен включать их в свой процесс оценки эффективности, чтобы люди оценивали, демонстрируют ли они эти ценности, а те, кто это делают, должны быть вознаграждены.

Отдел кадров будет нести ответственность за обучение руководителей, сосредоточенное на основных ценностях и на том, как воплотить эти ценности в жизнь в собственных отделах и командах. Отдел по обучению персонала также должен проводить тренинги по эффективным лидерским качествам и формированию положительного опыта сотрудников.

Они должны будут разработать программы, где лидеры будут нести ответственность именно за позитивный климат. Лидер, который делает это хорошо, должен быть вознагражден, если нет, тогда такого руководителя следует дальше тренировать.

Кроме того, вы будете полагаться на отдел кадров при проведении опросов для измерения вашего успеха. Прежде чем приступить к изменению культуры, вам следует провести опрос, чтобы определить, где у вас есть возможности для улучшения, и оценить свой климат.

Теперь поговорим о производительности. Это сотрудничество, направленное на достижение целей обеих сторон, и именно так вы вдохновляете сотрудников на участие. Обсуждение производительности должно происходить ежеквартально, а еще лучше – ежемесячно.

Управление производительностью в своей базовой форме состоит из трех этапов:

• определение ожиданий в отношении поведения и производительности, которые должны выполняться менеджерами;
• мониторинг поведения и производительности;
• вознаграждение тех, кто оправдывает ожидания.

Дело в том, что ваша новая культура должна быть всеми возможными способами связана с системой эффективности. Например, людей следует вознаграждать за то, что они живут в соответствии с культурой и основными ценностями, а тех, кто этого не делает, следует обучать и, возможно, использовать систему повышения производительности, если это необходимо.

Каждый день людей во всем мире увольняют за плохую работу, но плохое поведение – это тоже плохая работа. Поэтому примите меры, если кто-то плохо себя ведет. Короче говоря, один из способов гарантировать, что вы продвигаете свою культуру — это вознаградить тех, кто живет этой культурой, и помочь тем, кто этого не делает, и вы можете сделать все это с помощью вашей совместной системы управления производительностью.

Проводим изменения

Часто говорят, что кардинальные изменения невозможны, если руководитель организации не является активным сторонником. Для эффективных изменений необходимо создать ощущение безотлагательности. Это необходимо для стимулирования изменений, поскольку срочность посылает сигнал о том, что изменение чрезвычайно важно, и без него компания наверняка потерпит неудачу.

В случае изменения культуры после того, как вы выполнили опрос сотрудников насчет климата в организации, вы должны немедленно отреагировать на результаты, быстро составить свой стратегический план, а затем быстро выполнить пункты плана. Вы не можете проводить изменения без последователей, поэтому вам нужно постоянно вдохновлять людей добровольно присоединяться к изменениям, которые вы хотите внести.

Попросите людей совершить действия, которые помогут продвинуть перемены, или уйти с пути, если они не сделают этого. Фактически часть ведущих изменений – это устранение препятствий на пути к конечной цели. Некоторые люди могут не согласиться с изменением вашей культуры.

Они могут наслаждаться социальной властью, которую принесла им негативная культура, или, возможно, они просто слишком увлечены старым способом ведения дел и не могут видеть позитив, который вы пытаетесь принести. Если люди не движутся в правильном направлении, они станут препятствием на пути к вашей конечной цели.

Другие препятствия могут включать процессы или организационные структуры. Они могут помешать людям пробовать что-то новое в соответствии с новой культурой, или, возможно, руководитель не понимает, как вознаграждать и отмечать новое видение, или, возможно, процессы управления персоналом не соответствуют новой культуре. У вас могут быть даже люди, которые несогласны с необходимостью изменений. В любом случае эти препятствия необходимо выявить и устранить.

Вы можете идентифицировать их, внимательно прислушиваясь к своим сотрудникам. Вы также должны часто сообщать обо всем, чтобы успешно вести изменения. Изменения невозможны без постоянного информирования об этом и использования всех существующих каналов связи, доступных для трансляции вашего видения.

И хотя общение может происходить в форме ваших электронных писем, вы должны показать людям, что демонстрируете новые ценности и делаете все, что в ваших силах, чтобы изменения были успешными. Более подробно о том, как проводить изменения в коллективе или бизнесе вы можете в статье «Управление изменениями в организации (Change Management)».

Заключение

Попробуйте разные инструменты внедрения позитивной культуры, чтобы увидеть, что может сработать. Определите, что работает, а что нет, и какие изменения необходимо внести. Затем вы можете продолжить пробовать новые идеи, чтобы узнать, что работает в определенный момент.

Моральная ответственность лидера – это создать среду, в которой люди могут процветать. Эффект от этого на бизнес будет огромен. Не допускайте распространение негативного климата в своем бизнесе, иначе, вы быстро заметите, как начнете терять позиции.